Читать «Ключи к партнеру. Искусство и техники продаж» онлайн - страница 7

Поэтому так важен тот самый первый опыт общения с клиентом! В зависимости от того, кто был первым (иногда вторым или третьим) клиентом, с него у менеджера стали закладываться основы его стиля общения с клиентами. Ведь некоторым людям стоит только увидеть клиента, чтобы их голос изменился до неузнаваемости!

Пример. У меня есть старший брат. Он довольно крупный, полный человек. Мой опыт взаимодействия с ним приучил меня к тому, что все большие люди – добрые. И если я встречаю полного клиента, то я к нему изначально отношусь как к доброму человеку.

Если вдруг первый опыт был неудачным, например, в ответ на мою шутку мне нагрубили, то этот опыт преобразуется в негативное чувство и я принимаю решение никогда не шутить с клиентами.

Но важно понимать, что продавец должен иметь в арсенале несколько таких стереотипов. Нельзя в существующей системе взаимоотношений жить с одним стереотипом. Мы в большей степени интуитивно определяем, как нам вести себя с разными людьми. Продавцы обычно обходятся 3–4 стереотипами в общении с клиентами.

То же самое можно сказать и про самих клиентов: общение с продавцами тоже вырабатывает у них определенные стереотипы поведения – о чем с ними говорить и как себя вести.

Работая в компании «Арбат Престиж», я проводил переговоры по 6–8 часов в день с очень серьезными компаниями (такими как Procter&Gamble, L’Oreal, Channel, Estee Lauder). В какой-то момент «Арбат Престиж» вдруг предложил им всем изначально невыгодные условия. Моя задача была убедить их принять эти условия хоть на какое-то время. В тот момент у нас было примерно 600–650 поставщиков, из них 200 крупных. Эти 200 сразу как один сказали: давайте обсуждать. И необходимо было с каждым из них проводить переговоры. И, конечно, все на этих переговорах говорили одно и то же: нам это невыгодно (и обосновывали причину). Дело было в том, что мы заставили их платить нам за их продавцов, работающих в системе «Арбат Престиж», причем платить много, а взамен ничего не предложили. То есть они вдруг стали обязаны платить нам деньги, не понимая, за что и почему. И я начал с каждым из них разбирать все плюсы и минусы новых условий – на каждого клиента уходило до двух часов, что жутко выматывало. Так продолжалось 2 недели, и в какой-то день я просто «сломался». Пришли очередные поставщики, продолжалось все то же самое: «Нам это невыгодно… почему такие условия?..» И я вдруг жутко разозлился. Меня учили раньше, что всегда необходимо искать разумный компромисс, но тут меня вдруг «заклинило». Я отбросил ручку и сказал: «Все! Закончили! Не нравится – можете быть свободны». А сам про себя думаю: «Боже, что же это я делаю?!» А они вдруг все подписали! И переговоры были закончены через 10 минут. То же самое я проделываю со следующими – и укладываюсь в 6 минут! В определенный момент времени при общении с определенным клиентом может быть востребован совершенно неожиданный подход, противоположный общепринятому. Это говорит о том, что такому подходу этих клиентов когда-то научили такие же продавцы, как я.