Читать «Двадцать три грабли» онлайн - страница 5

Ошибка многих руководителей в том, что они часто боятся сильно давить на сотрудников.

Например, мы говорим сотруднику: «Твой клиент жалуется, что его проблему не решили, ты можешь связаться и исправить ситуацию?» А в ответ слышим: «Мой рабочий день закончился, и я ничем не могу помочь». И мы соглашаемся с этим: «Ну, извини, хорошо, я тогда сам ему помогу». Мы боимся заставить сотрудников выполнять их же работу! И ответ на вопрос, откуда берется этот губительный страх, как раз лежит в плоскости подбора персонала.

Когда в компании отсутствует регулярный подбор, мы прощаем сотрудникам то поведение, которое привело бы к незамедлительному увольнению, будь у нас такой же сотрудник в запасе. И сотрудники чувствуют вашу слабость и свою незаменимость. Когда сотрудники испытывают какое-то давление с нашей стороны, то принимают его примерно следующим образом: «А ты уверен, что хочешь на меня надавить? Если я уволюсь, у тебя никого не останется, и что ты тогда будешь делать?» Сотрудники прекрасно понимают, что страх мешает вам пойти до конца, и пользуются этим беспощадно, позволяя себе халатно относиться к вашим задачам.

Поэтому в компании, независимо от целей, которые она себе ставит, должна быть культура подбора персонала и увольнения сотрудников. Без регулярного подбора персонала мы становимся заложниками своих сотрудников, и это уже они руководят нами.

Мы боимся требовать стопроцентного результата и выполнения поручений от сильных сотрудников, потому что они могут в любой момент уйти, и тогда это действительно потеря. В то же время мы не оказываем давления на слабых сотрудников, потому что это бесполезно и они просто не способны выполнить наши поручения. Хотя и в этом случае мы все равно боимся предложить сотруднику освоить новое место на рынке труда, поскольку некем будет его заменить. Получается, мы боимся требовать результата от сильных сотрудников и боимся давить на слабых. Потому что и в случае потери слабых сотрудников кто-то должен будет выполнять их работу, и чаще всего руководителю страшно, что работать за всех придется ему. И мы терпим. Терпим самодовольных сильных и никчемных слабых, поощряя и тех, и других.

Климат в компании сильно меняется, когда за спиной вашего «звездного» сотрудника стоят два или три стажера с горящими глазами, полные энтузиазма. Опытные сотрудники очень хорошо чувствуют такую конкуренцию, понимая, что пора их незаменимости прошла, а значит, им нужно работать лучше, чтобы молодые выскочки не обогнали их. Поэтому в важных отделах – в отделе продаж, производственном отделе – всегда должны быть один или два стажера.