Читать «Гений коммуникации» онлайн - страница 77

Глава 38

Честно озвучивайте плохие новости

– У меня проблема, – сказал я своему наставнику в бизнесе Верну Харнишу в сентябре 2009 года. – Я верю, что нужно всегда оставаться позитивным, но если взглянуть на показатели, то у нас есть серьезные трудности.

Я готовился к ежеквартальному совещанию руководства Likeable Media, и мне казалось, что неправильно подавать новости под позитивным соусом. Мы не выполнили план, и почти наверняка пришлось бы кого-то увольнять. Я пытался сохранять оптимистичный настрой, но не хотел игнорировать факты.

– Что мне делать? – спросил я Верна.

– Ты должен озвучить жестокую правду, – сказал он и, перефразируя прекрасного бизнес-автора Джима Коллинза, продолжил: – Как бы ни было для тебя важно оставаться позитивным, еще важнее заботиться, чтобы ты и твоя команда адекватно реагировали на факты и реальную ситуацию. Только так вы можете ее исправить.

Я это понимал, но все равно нервничал. Мои главные менеджеры привыкли видеть во мне жизнерадостного, сфокусированного на ви́дении руководителя. И я не хотел быть обломщиком во время нашего ежеквартального ретрита. Но я доверял Верну – и Джиму Коллинзу – и поэтому понимал, что придется быть честным. Я сделал глубокий вдох и стал планировать вступительные тезисы к совещанию.

На следующий день я начал с тех самых брутальных фактов:

– Друзья, реальность такова, что мы не достигли запланированных показателей и нам не избежать увольнений. В этом не будет ничего изящного, веселого или хорошего. Но если мы, как один, встретим реальность лицом к лицу, то сможем преодолеть это вместе. И вообразите, как сильны мы будем, когда из всего этого выберемся!

Как и ожидалось, следующие два дня оказались нелегкими, но случилась интересная вещь. Команда руководителей оценила, насколько честен я был с ними. Больше того, к нашей полугодовой оценке главных ценностей мы вместе решили добавить честность. Мы полагали, что прозрачность в отношениях с сотрудниками, клиентами и миром в целом приведет к бо́льшему доверию. В итоге мы провели очень продуктивное двухдневное совещание руководства, обсуждая сложившуюся ситуацию и составив планы, как выйти из нее сильнее, чем прежде.

И все же после совещания задача сообщить плохие новости более широкой аудитории – всей компании – оставалась в силе. В то время у нас было тридцать восемь сотрудников, и мы знали, что придется сократить пятерых – существенная потеря. Расставание с людьми, пожалуй, составляет наиболее трудную часть роли руководителя, поэтому особенно тяжело было выполнить этот план. Но действительно коллектив нас понял и даже выразил благодарность за нашу честность и за то, что мы были решительно настроены оставаться честными и впредь.