Читать «Большие контракты» онлайн - страница 119

♦ Вам выгодно пригласить на решающие переговоры ключевых лиц Компании-заказчика, поддерживающих Ваше предложение, даже если решение может быть принято и без них.

♦ Наоборот, Вам желательно избежать участия в переговорах влиятельных лиц заказчика, не входящих в обязательный кворум и не поддерживающих явно Ваше предложение. Если эти люди хотят участвовать в переговорах ради демонстрации своей власти, для Вас это риск. Следует ожидать, что они будут придираться к Вашему предложению и всячески его критиковать. Поэтому старайтесь назначать решающие переговоры, не допуская излишней огласки, чтобы люди, которые Вам на переговорах не нужны, узнали о них уже по факту, когда переговоры прошли и решение принято. Или не узнали о них вообще никогда, что тоже неплохо!

Следующий важный фактор, на который Вы должны обратить внимание, – время. Вам нужно определенное время, чтобы прийти к соглашению с Клиентом. И если Вам не хватит времени, чтобы ударить по рукам с Клиентом, переговоры будут проиграны. Попытка «дожима» сделки в условиях нехватки времени обречена изначально. Клиент уже узнает цену, но еще не успеет принять какое-либо решение – под благовидным предлогом «времени не хватило»! Более того, Вы даже не успеете проработать все его сомнения и колебания. С этими сомнениями, колебаниями и со знанием цены Клиент уйдет на обдумывание. Понятно, что раздумья затянутся навечно.

Сколько времени Вам необходимо, чтобы провести финальный «дожим»? Вы должны это знать по опыту. На переговорах обязательно засекайте время, когда переходите к «дожиму», а потом отмечайте, сколько времени (в минутах) занял «дожим» сделки и насколько успешным он был.

По моему опыту, продолжительность «дожима» зависит от трех факторов. Во-первых, от того, какие товары и услуги предлагаются – насколько сложные и насколько дорогие. Во– вторых, от решительности ключевых лиц заказчика. «Целеустремленные» и «властные» Клиенты принимают решение значительно быстрее, чем «предусмотрительные». В-третьих, от количества ключевых лиц со стороны заказчика, участвующих в переговорах. Чем больше участников, тем более длительными могут стать переговоры. Пока мой личный рекорд – переговоры, продолжавшиеся тринадцать часов практически без перерыва. В этих переговорах со стороны заказчика участвовали десять наемных топ-менеджеров и трое собственников.

Допустим, Вы по опыту знаете, что для успешного «дожима» такого предложения, которое Вы делаете данному Клиенту, потребуется около часа. До конца переговоров остается всего пятнадцать минут. В этой ситуации переходить к «дожиму» нельзя ни в коем случае. Тем более не следует озвучивать Клиенту цену. Вместо этого нужно перенести финальную часть переговоров на следующую встречу, которую удобнее всего назначить здесь и сейчас, пока все ключевые лица в сборе. Чтобы сотрудники заказчика не потеряли интерес к Вашему предложению, оттягивать эту встречу не стоит. Промежуток времени до нее может составлять от одного дня до недели – не больше. Другой вариант: Вы можете сделать какое-то простое предложение, на «дожим» которого времени будет достаточно, а для переговоров по основному предложению все равно назначайте следующую встречу.