Читать «Большие контракты» онлайн - страница 115

Технология «финальной стадии переговоров» жизненно важна и незаменима именно во втором варианте.

В этом случае Вам нужно прийти к соглашению с Клиентом не один раз, а дважды.

♦ Сначала Вы должны убедить Клиента, чтобы он принял решение по Вашему предложению здесь и сейчас.

♦ И только после этого Вы можете прийти – или не прийти – к соглашению с Клиентом по самому предложению.

Если этого не сделать, Ваши переговоры с Клиентом не приведут ни к какому результату. Ведь две основные специфические особенности российских руководителей – это неспособность принимать решения и жмотство. Поэтому средний российский директор оттягивает принятие решений столько, сколько это вообще возможно. А в данном случае мы предлагаем ему то, что он пока еще не использует. Его никто и ничто не заставляет принимать Ваше предложение. Можно принять, можно оставить все как есть. Можно принять какое-то другое предложение. А раз нет необходимости принимать Ваше предложение, над ним можно думать вечно.

Именно поэтому в подобных переговорах главное – убедить Клиента, что пора что-то решать. Пока Клиент сам не осознал, что решать что-то придется, все разговоры с ним – в пользу бедных. Это может быть бесконечная тусовка, не приводящая ни к какому результату. Поэтому, если Вы понимаете, что сегодня Клиент принимать решение не будет, пора эту встречу завершать! Выясните у Клиента, чего ему не хватает? Что могло бы убедить его в необходимости принятия решения? И назначайте следующую встречу. Пока Клиент не готов ничего решать, обсуждать цену и пытаться «дожать» сделку бессмысленно.

Хорошо, если Вы это поняли до того, как озвучили цену. Пока интерес у Клиента есть, а цена еще не объявлена, остается повод для дальнейших встреч. Напротив, назвать цену, когда Клиент не готов что-либо решать, – губительная ошибка. Получив всю необходимую информацию, включая цену, Клиент легко уходит на «вечное обдумывание». Он не заинтересован в дальнейших встречах с Вами и даже может начать «прятаться» от Вас. Вы ему больше не нужны. Клиент остается наедине с Вашим предложением и своими сомнениями. Или текучка просто выбивает Ваше предложение у него из головы. Каковы шансы, что он наконец примет Ваше предложение? Никаких!

Но это еще не все. Разве в крупных организациях решения по серьезным вопросам принимает один человек? В большинстве случаев нет. Даже если принимающее решение лицо одно, этот человек с кем-то советуется. Еще кто-то на него воздействует и влияет.

Теперь представьте, что ему нужно принять решение по серьезному, но спорному вопросу. А ведь любое предложение, связанное с развитием бизнеса, спорное. Любое предложение, основанное на новых технологиях, спорное. Любой вариант инвестиций неоднозначен. Даже предложение о переходе на новые комплектующие или новое сырье для производства – и то под большим вопросом. Ведь можно оставить все по-старому и вернуться к этим новшествам и инвестициям в развитие через год. или через два года. Или никогда.