Читать «Большие контракты» онлайн - страница 113

7. Клановые войны. Вы продвигаете свое предложение через начальника отдела продаж, который входит в клан коммерческого директора, враждующий с кланами главного инженера и финансового директора. Поэтому технолог, входящий в клан главного инженера, всячески критикует и блокирует Ваше предложение, а финансовый директор доказывает, что финансирование подобного предложения абсолютно невозможно до конца следующего года. Разумеется, если бы предложение продвигалось через главного инженера, его критиковали бы начальник отдела продаж и финансовый директор. Разобраться в этих корпоративных джунглях можно, только заведя в Компании-заказчике хорошего агента влияния.

8. Неудачный момент. Ваше предложение продвигалось вполне удачно, и оставалось всего ничего до подписания договора и оплаты. Как вдруг наезд налоговой/смена директора/авария грузовика/неурожай/пожар на складе/снижение цен на нефть/повышение цен на нефть привело к тому, что Ваше предложение «зависло». У заказчика на уме только то, как выбраться из очередного форс-мажора. С Вами никто и разговаривать не хочет. Не до Вас сейчас! Кстати, именно из-за этого один из самых рискованных этапов любых переговоров – период с момента удара по рукам до оплаты. В это время лучше всего, если не произойдет ничего сверх уже достигнутых договоренностей. Любые события могут сработать как форс-мажор, разрушающий сделку. Поэтому важно сокращать время между договоренностью с Клиентом и получением оплаты от него. Настолько, насколько это вообще возможно.

9. Рефлекторное оттягивание принятия решения. Эта особенно обидная ситуация может возникнуть, когда все ключевые лица в целом согласны с Вашим предложением. Вы с ними встречались, мило общались. Вам было сказано, что Ваше предложение понятно, интересно, теперь над ним будут думать и, скорее всего, результат будет положительным. Вы прощаетесь с представителями заказчика, надеясь на скорое начало сотрудничества. Что дальше? Ничего! Сначала заказчик выдерживает паузу, потому что тяжело так сразу принять серьезное решение. Потом ожидание затягивается, потому что тяжело так вот сразу расстаться с крупной суммой. А потом возникает какой-нибудь форс-мажор. Или появляется другое, более интересное предложение, на которое заказчик может потратить деньги. Или к заказчику приходит Ваш конкурент и перетягивает уже готовый контракт на себя. В общем, был контракт – и нет контракта. Мораль: даже когда с Вашим предложением все хорошо и с Клиентом у Вас полное согласие, это не означает, что Вы получили контракт. Сначала нужно, чтобы Клиент принял решение о начале сотрудничества с Вами. Потом – чтобы он подписал договор и произвел оплату. Если Вы сами это не обеспечите – ничего не будет. Контракт сам собой не подпишется. Деньги сами собой к Вам не поступят. А значит, результат будет такой же нулевой, как если бы Вы никогда не вели переговоры с этим Клиентом. Чтобы повысить эффективность ведения переговоров с корпоративными заказчиками на заключительных стадиях, я разработал специальную технологию. Она называется«Финальная стадия переговоров». Эта технология – результат моего девятнадцатилетнего опыта переговоров и продаж. Причем разработал я ее, когда за моими плечами уже было шестнадцать с половиной лет переговорных рубок. С тех пор я по нескольку раз в неделю применяю ее, отлаживаю и шлифую. Рассмотрим эту технологию по этапам.