Читать «Лу Герстнер» онлайн - страница 8

Что касается непосредственно менеджеров, то оценивать их нужно было в зависимости от их вклада непосредственно в компанию, а не только в возглавляемые ими подразделения. Необходимо было разработать новые бизнес-процессы, такие как трансфертное ценообразование (чтобы осуществлять продажу продукции внутри страны). Герстнер заставил всех в организации мобилизовывать свои мыслительные способности, прежде чем созвать собрание. Этим он доказал, что те люди, которые будут присутствовать на конференции, готовы к принятию решений, а не просто придут поделиться информацией и прочно увязнуть во внутрикорпоративных дебатах.

Была проведена операция «Медвежья хватка», суть которой заключался в следующем: каждый из топов и их подчиненных должен был за квартал провести не менее 5 встреч с крупными клиентами – выслушать их, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. По каждой встрече писался отчет на 1–2 страницы тому, кто может принять решения по обнаруженным проблемам.

Все эти преобразования хороши в теории. Но они так и будут оставаться теорией, пока люди в организации будут верить в большого начальника, который за их спиной думает, принимает решения и раздает четко оформленные директивы. Большая часть тех, с кем пришлось встретиться Герстнеру в начале работы, смогли изменить свое отношение к работе. Некоторые пришли в уныние от кардинальных перемен, другие незамедлительно воспользовались предложением по выкупу пакетов акций, которое было сделано сразу же, как только он вступил в должность. Но большинство сотрудников компании IBM поверили в начинания Герстнера и принялись за дело даже с большим усердием и энергией, чем от них можно было ожидать. Герстнер, однако, не был удивлен их реакцией. «Мы побуждали к активным действиям невероятно талантливую группу людей, собравшихся здесь и ждавших, что им предложат руководить возрождением компании», – говорил он. – «И они не подвели! Это не я возродил компанию, а 280,000 человек. Мы сфокусировали наши усилия на переменах, преодолели предрассудки и предубеждения, и чрезвычайно талантливая группа людей, объединив свои усилия, изменила компанию». Если сотрудники не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен. Никому не нравятся перемены. Они несут неуверенность, и, возможно, неприятности. Поэтому Л. Герстнер сразу довел до всех информацию о масштабе кризиса, его степени и последствиях – на простом, понятном и убедительном языке.

Задача «выравнивания курса судна» – была, несомненно, Герстнером выполнена, и компания двинулась к достижению следующей, стратегической цели. Все, что делалось в этой компании, было основано на четком представлении о том, кто такие клиенты и что они хотят от компании. Это помогло нам встать во главе мировой компьютерной сети электронного бизнеса. Именно поэтому IBM лидирует в этой сфере деятельности.

Герстнер начала перестройку работы компании IBM с учетом желаний клиентов. Герстнер приложил серьезные усилия к тому, чтобы гарантировать, что компания останется внешне ориентированной. Герстнер переориентировал корпоративную культуру. Он изменил технологию проведения собраний, запретив использование оверхед-проекторов и прозрачных пленок для них. Ему не нравился утвердившийся внутри компании лейтмотив корпоративных собраний: затемненная комната, длиннейшие презентации, где всеобщее внимание было привлечено больше к чертежам и графикам, нежели к докладчику, а, главное, очевидно расточительное расходование рабочего времени на бесконечные разговоры.