Читать «Лу Герстнер» онлайн - страница 7

Л. Герстнер шокировал своих подчиненных, посвятив работе с основными клиентами несколько рабочих дней, а не несколько часов. IBM, как и другие компании, часто разрабатывали системы, которые называли «решениями». Затем шел поиск клиента с проблемами, соответствующими данному решению. Настоящая продажа решений, напротив, направлена на работу с потенциальным клиентом с целью раскрыть и понять сущность его проблемы, а уж только затем наступает очередь разработки индивидуального подхода к данной проблеме. Значительный вклад в формализацию такого подхода внесла консалтинговая группа IGS.

Не существует ни одной компании по предоставлению решений, которая обладала бы технологической компетенцией во всех продуктах, необходимых для разрешения постоянно возникающих проблем. К тому же у клиентов могут быть свои предпочтения в отношении того или иного брэнда. Компании, производящие известную продукцию, болезненно переносят скептицизм по отношению к собственному товару. Однако клиенту должна быть предоставлена возможность выбрать альтернативную марку техники (пусть даже и произведенную конкурентом) как часть предлагаемого решения.

Формирование пакета решений для клиентов из различных стран требует скоординированных усилий, которые противоречили мнению «региональщиков». Л. Герстнер осознал важность объединения структуры и стратегии. Он усердно работал над тем, чтобы заставить различные подразделения IBM работать как единое целое. Была необходима мобилизация ресурсов, как в производственных отделах, так и в региональных представительствах, что приводило к конфликтам. Те, кто отвечал за предоставление клиентам решений, рассматривали компанию как portfolio для потребителей. С другой стороны, производственные и региональные менеджеры видели только расходы, но не сопутствующие выгоды. В ходе перестройки эти традиционные подразделения уступили своих лучших клиентов подразделениям по обслуживанию клиентов.

Конечно, все знали о жуткой бюрократии в этой корпорации, но в реалиях все, оказывается, было еще хуже. Принятые Лу Герстнером шаги, такие, как продажа ненужной недвижимости, сокращение вспомогательного персонала (а его только в Европе было 23 тыс. человек!), избавление от части активов для пополнения наличности, введение системы стимулирования по результатам труда, упорядочение финансовой отчетности, сокращение лишних звеньев управления и т. д., кажутся вполне естественными и очевидными. Вопрос в том, что провести все эти изменения, да еще в такой громадной компании, далеко не каждому менеджеру по плечу. И хотя обычно об этой фазе почти никогда не пишут, но первые три месяца на новом месте у любого руководителя уходят на создание так называемого «поля начальника» – установление своего влияния, а проще говоря, своей власти. Здесь крайне важны все эти переговоры-знакомства с топ-менеджерами, захват ключевых точек, выявление «очагов сопротивления». И недаром первое, что сделал Лу Герстнер в IBM, – назначил нового финансового директора и директора по кадрам.