Читать «Разведтехнологии в продажах: Как завербовать клиента и узнать все о конкурентах» онлайн - страница 27

2. «Секретарь генерального». Чаще всего женщины «бальзаковского возраста». Слабым местом этого типа секретарей является неудовлетворенная потребность в уважении. Часто они считают себя вторым (а иногда и первым) лицом в организации, считая: «Что я директору нашепчу, какие документы подложу, то и будет». При этом окружающие оскорбляют ее обидным «Девушка!», норовят «поставить на место» и т. д. Первым симптомом, что перед вами этот тип секретаря, является ответ на ваш вопрос: «Как мне к Вам обращаться?». Вы услышите не: «Леночка» или «Таня» (как с типом «девочка после вуза»), а «Елена Петровна». Единственный способ «зацепить» этот тип – проявить уважение и апеллировать к опыту. Фразы в духе: «Зоя Акимовна, понимаю, что никто так, как Вы, не знает структуру этой компании / не имеет опыта разрешения подобных ситуаций и т. д.». Вопросы лучше всего начинать со слов: «что Ваш опыт подсказывает…», «что бы Вы посоветовали предпринять» и т. д.

3. Профессиональные секретари. Хорошо обученные, высокооплачиваемые, связывают свое будущее с работой секретарем в этой или аналогичной компании, поэтому с высокой долей вероятности информируют руководство обо всех попытках получения третьими лицами напрямую не относящейся к ним информации. Самый тяжелый тип для вербовки. Основные пути: материальное вознаграждение (значительное – такое, чтобы имело смысл рисковать местом и карьерой) и шантаж. Часто именно в такой последовательности.

Оплачивается первая услуга, потом идет шантаж. К счастью для продажников, этот тип встречается достаточно редко.

Вернемся к участникам закупочного центра. Для того чтобы лучше понять систему взаимосвязей среди сотрудников, которые участвуют в процессе закупки, необходимо нарисовать карту организации, пометив должности сотрудников, роли и взаимосвязи стрелочками (рис. 4).

Рис. 4. Пример карты организации

Чаще всего нарисовать полную карту с первого раза бывает невозможно из-за того, что попросту не хватает информации о том, у кого какие роли в этой организации. Для планирования работы по сбору необходимой информации можно использовать следующие вопросы.

1. Кто будет принимать решение? Через кого можно на него выйти?

2. Кто Вам помогает сейчас? Может помочь? В чем их интерес?

3. Кто будет мешать? Почему?

4. Кто еще может быть ключевой фигурой?

5. Каковы отношения между центрами влияния, кто сильней во влиянии на ЛПР?

6. Выявил ли я все ключевые фигуры?

7. Какую информацию надо собрать? Когда и как я это могу сделать?

8. Чья роль до сих пор не ясна?

9. Кому и за что следует предлагать откат?

10. Через кого действует или может начать действовать конкурент?

11. Кто может блокировать появление конкурента?

После того как мы собрали информацию и нарисовали карту организации, необходимо предпринять дальнейшие шаги в такой последовательности:

► определить цель влияния;

► определить тактику (что, с кем, как и в каком порядке будем делать);

► составить план со сроками.

Если мы вернемся к примеру, изображенному на рис. 4, то в результате сбора информации может оказаться, что главный инженер лоббирует конкурента, так как тот ему пообещал откат. Исходя из полученной информации, мы можем запланировать проведение переговоров об откате с главным инженером (ЦВ+) и выйти на него через начальника цеха (союзник), а также прояснить роль финансового директора в схеме закупки у специалиста по снабжению (информатор).