Читать «Вальсируя с медведями» онлайн - страница 35

Если вы такой везунчик, что способны увернутся от пули, то это вам и впрямь дается даром. Например, вы опасались, что ключевые исполнители могут покинуть проект, но они этого не сделали; вы опасались, что поставщик запоздает, а он все сдал в срок; вы опасались, что пользователи отвергнут ваш примитивный интерфейс, но они, с трудом сглотнув, согласились. Вас все это беспокоило, но вы ничего не предпринимали по этому поводу. Несмотря на счастливый конец, вы на самом деле не осуществляли никакого управления риском, поскольку есть важный момент:

Управление рисками и опасения за свой проект – это не одно и то же.

Как оказалось, вам удалось увернуться от всех трех рисков. Как судовладелец в примере Клиффорда, вы не подтвердили свою правоту. Просто ваша ошибка не всплыла. Есть разница.

Всем нам случается порой увернуться от каких-то рисков, чему мы бываем очень рады. Однако планировать проект с учетом того, что вам удастся увернуться от рисков, вряд ли является хорошей стратегией. Даже краткий перечень рисков, состоящий всего из дюжины пунктов, предполагает весьма низкую вероятность того, что удастся уклониться от всех двенадцати. Если у каждого из них вероятность всего лишь 10%, то шансы, что хотя бы один из них по вам ударит, составят почти 75%.

Об этом стоит напомнить, поскольку некоторые компании имеют почти патологическую склонность превращать увертывание от рисков в цель деятельности. В таких компаниях управление рисками является тщетным, все усилия по управлению рисками выглядят не более чем новыми затратами, которые нужно сократить.

Чужой риск

ТРЛ: Мой клиент, соблазненный презентационными слайдами вендора, будто песней сирен, согласился купить последнюю версию пакета программного обеспечения. Честно говоря, эта версия еще не была выведена на рынок, но покупатель получил заверения, что все уже готово. Покупатель согласился нанять авторизованного вендором подрядчика для осуществления проекта по установке нового приложения в течение ближайших месяцев, к концу мая.

Подрядчик принял кое-какие меры по управлению рисками. Его представитель составил перечень рисков из двенадцати пунктов. Все они касались возможных нарушений соглашения со стороны покупателя (покупатель мог задержать проект слишком медленным принятием решений, покупатель мог не обеспечить подходящее рабочее пространство для подрядчика и т.п.).

На этом этапе чтения вы уже, видимо, предугадали дальнейшее развитие событий: риск, который на деле погубил проект (программное обеспечение не было вовремя получено от вендора, что сделало нереальной сдачу в мае), не был даже упомянут в перечне рисков. Никто ни разу не назвал этот риск, пока дело не дошло до того, что он перестал быть риском, а превратился в реальную проблему. Положение усугублялось тем, что программное обеспечение было на критическом пути. Первая работоспособная версия программного продукта появилась значительно позднее, чем проект был прерван, и за дело взялись юристы.