Читать «Вальсируя с медведями» онлайн - страница 37
Том Демарко
Пока мы рассматривали сдерживание как денежный вопрос. Возможно, вам также придется сдерживать риски в плане времени. Подверженность риску можно выразить в месяцах ожидаемой задержки. Если вероятность наступления риска составляет 20% и оно вызовет задержку в пять месяцев, ваша подверженность риску во временном исчислении составляет опоздание в 1 месяц.
Слово о рисках-катастрофах
При оценке рисков с точки зрения стоимости и вероятности возникновения, вам, может быть, придется столкнуться с такими рисками, которые невозможно оценить, потому что они будут стоить вам всего проекта. Это – риски-катастрофы: если они возникнут, то намертво застопорят дело. Они заставят вас либо найти полностью новый подход к продукту, либо аннулировать весь проект. Определение одного или нескольких таких рисков не упраздняет процесс управления рисками, несмотря на то, что они не могут быть должным образом оценены количественно. Риски-катастрофы представляют собой принципиально иной тип рисков, к которому требуется совершенно иной подход. Этими рисками можно управлять только посредством того, что мы назовем
• Компания пускается в выполнение проекта, чтобы полностью переделать основной продукт. Руководство проекта рассчитывает, что это займет порядка 2-2,5 лет. Есть опасение, что один из конкурентов начнет выпускать такой же продукт намного раньше предполагаемого срока завершения проекта.
• Новый продукт строится на базе преобладающей на данном рынке операционной системы. Что, если эта ОС будет обновлена и данный продукт будет несовместим с новой версией?
Вы можете быть склонны отнестись к такому риску как фаталисты, говоря, что при наступлении этого риска вы пропали, и потому бессмысленно даже остерегаться его. Раз вы не можете держать такие риски под контролем, следует расслабиться и заняться тем, с чем можно надеяться справиться. В этой логике есть нечто глубоко ошибочное. Например, представьте себе, что вас повысили на две ступени иерархической лестницы. Теперь скажите, не появился у вас внезапно очень большой интерес к такому риску? Вы обнаружили, что занимаются этим риском не члены команды проекта, а люди, которые дали ему путевку в жизнь. Те, кто дали, могут и забрать обратно. Им придется решать, что делать, если какое-то из допущений проекта окажется ложным.
Правило здесь такое: риск, относящийся к вышестоящему иерархическому уровню, является допущением для вас. Этот риск все равно должен присутствовать в вашем перечне рисков (поскольку вам все равно нужно отслеживать его), но он должен быть в явном виде помечен как допущение по проекту. Это означает, что управлять им должны не вы, а ваш начальник или даже начальник вашего начальника. Когда вы представляете свой план управления риском, формально делегируйте управление некоторыми рисками наверх, кому-то, кто стоит выше вас в иерархии. Это можно сделать только в контексте ваших собственных усилий по управлению остальными рисками.