Читать «Вальсируя с медведями» онлайн - страница 33

Большинство руководителей проектов по созданию программного обеспечения проделывают приемлемую работу по предсказанию задач, которые должны быть выполнены, и слабую работу по предсказанию задач, которые может потребоваться выполнить.

Здесь есть хорошая и плохая новости. Плохая новость: из-за того, что все реальные проекты преподносят свою долю сюрпризов, руководители часто не в состоянии выполнить свои обещания, захлебнувшись в появляющихся одна за другой задачах, которые «может потребоваться выполнить». Хорошая новость: эти вызванные определенными условиями задачи являются, по крайней мере на общем уровне, отлично предсказуемыми.

Вчерашняя проблема

Простой перечень пары дюжин главных проблем организации, с которыми пришлось столкнуться в проектах нескольких последних лет, – отличный первоначальный перечень рисков для следующего проекта. Это предполагает совершенно механическое начало дела управления риском: Произведите «разбор полетов» по нескольким хорошим и плохим проектам и посмотрите, в чем они отклонились от первоначальных ожиданий. Проследите каждое отклонение вплоть до его причины и назовите эту причину риском. Присвойте ему номер и следуйте дальше.

В основе этого подхода лежит следующий принцип:

Вчерашняя проблема – это сегодняшний риск.

В каждом из нас найдется какая-то струна, которую заденет эта формулировка. Мы захотим «подправить» ее на что-то вроде «Сегодняшняя проблема – это вчерашний риск» или «Сегодняшний риск – это завтрашняя проблема». От таких переформулировок проку мало. Именно уравнивание прошлых проблем и нынешнего риска (другими словами, признание повторяющегося характера проблем проекта) помогает вам на практике управлять риском. Если вы обнаруживаете, что с недавно завершенным вами проектом возникли трудности, когда несколько ключевых работников ушли из компании, тогда потери персонала автоматически входят в ваш перечень рисков по новому проекту. Слово «автоматически» стоит здесь подчеркнуть: потеря работников, в особенности ключевых, настолько серьезная угроза, что управление в стиле «будет сделано» может отказываться рассматривать ее. Никогда не вздумайте недооценивать соблазнительный комфорт фразы: «Брррр, я просто не хочу об этом думать».

Итак, один из способов расширить перечень рисков – по крайней мере первоначально – состоит в методичном использовании анализа результатов после окончания проектов. Это предполагает, что ваша компания уже является достаточно просвещенной для проведения «разбора полетов» после завершения каждого успешного и неуспешного проекта, чтобы выявить, что произошло. Если вы этого не делаете, то, возможно, вам захочется взглянуть на ссылки в конце книги, где можно найти две рекомендации по анализу результатов законченных проектов.

Едва ли разбор предыдущих проектов является новинкой. Новым является только использование результатов этого процесса, как входных данных в процессе управления рисками: