Читать «Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления» онлайн - страница 42

Давайте также запретим «Работай не больше, а с умом»

Люди дают вам кучу придирчивых советов: «Работай не больше, а с умом», «Будь более стратегическим». Эти советы обычно правдивы, но бесполезны. Это лишь хорошо звучащие фразы, которые невозможно применить в практике. На самом деле сейчас слово «стратегический» применяется слишком часто, мы добавляем его ко всему, что должно звучать более важно, более полезно, более обдуманно, да и просто лучше. Это не просто собрание. Это стратегическое собрание. Стратегический доклад. Стратегическое свидание за обедом. Стратегическая покупка фантастической пары туфель от «Jeffery West», которые я не могу себе позволить, но которыми я уже давно любуюсь.

Из-за такого частого повторения в речи этого слова ваши подчиненные могут стать абсолютно безразличными к самой идее стратегии. Когда вы сочетаете избыточное использование термина с тем фактом, что все, связанное со стратегией, воспринимается как «их работа», и под «они» подразумеваются люди на статус или два выше, чем ваш персонал, – ну что ж, вероятно, получится так, что ваш стратегический план будет заброшен куда подальше.

Но стратегия – это не толстый документ из PowerPoint, который должен пылиться на полках. Это гораздо более фундаментальное и… простое понятие. Из многих определений «стратегии», которые я видел, больше всего мне нравится фраза Майкла Портера: «Суть стратегии в том, чтобы выбрать, чего не делать».

Стратегический вопрос: если вы соглашаетесь с этим, то от чего отказываетесь?

Это вопрос, благодаря его потенциалу, гораздо более сложный, чем кажется на первый взгляд. Начнем с того, что так вы просите людей подтвердить и удостоверить их согласие. Часто мы почти что соглашаемся, но на самом деле существует абсолютное непонимание в команде, в чем в итоге состоит договор. (Вы когда-нибудь слышали или произносили фразу: «Я не говорил, что собираюсь это делать?» Я тоже.) Итак, вопрос «Давайте точнее: С чем именно вы соглашаетесь?» убирает эту неопределенность. А если потом вы спросите: «В чем может заключаться полная заинтересованность этой идеей?» – это позволит более четко определиться с действиями и концентрацией на проблеме.

Но согласие – ничто без отказа, который определяет границы действий. На этом этапе вы открываете два типа отрицательных ответов – «нет» упущений и «нет» полномочий. Первый тип отказа применяется к вариантам, которые автоматически отбрасываются, когда вы соглашаетесь на что-то. Например, если вы соглашаетесь прийти на какую-то встречу, то отказываетесь от присутствия где-либо еще в то время, когда назначена встреча. Осознание такого типа отказа помогает вам понять намерение для принятого решения.

Второй тип отказа, который необходимо установить для себя и который, вероятно, переведет разговор на более глубокий уровень, – то, от чего сейчас вам необходимо отказаться, чтобы то, на что вы согласились, произошло. Слишком просто в наше и без того слишком плотное расписание внести еще одну обязанность, надеясь на то, что каким-нибудь магическим образом, как в книгах о Гарри Поттере, она туда влезет. Этот второй вид отказа проливает свет на то, как создать время, энергию и ресурсы, которые действительно понадобятся работнику, чтобы выполнить поставленную задачу.