Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 97

• Старайтесь создать культуру продуктивности.

• Примите хаос как естественное состояние.

• Разбирайтесь в схемах, которые существуют в природе и по которым действуют люди.

• Создавайте условия, которые открывают людям, занимающимся проектами, разнообразие передовых практик. Такие изначальные условия, как оценка, тренинги, общение с другими или консультирование, могут привести к огромным переменам в рабочей обстановке.

• Используйте инструменты анализа, чтобы оценить обстановку и создать план действий, который приведет к высокой вероятности успеха в вашей организации. Затем предпринимайте действия и пожинайте плоды своей работы.

ГЛАВА 6 ОРГАНИЗАТОРСКИЕ НАВЫКИ

«Полномочная» организация — это организация, в которой люди обладают знаниями, навыками, желанием и возможностью добиваться личного успеха таким образом, который приводит к коллективному успеху организации.

Стивен Кови

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

В этой главе мы обратимся к структуре, культуре, процессам, управлению и финансам, которые окружают и регулируют или обеспечивают работу, основанную на проектах, — к организации. Сегодня мы замечаем особую важность «зеленых» организаций, поэтому расскажем, как перейти от «токсичной» организации к «зеленой». Поскольку то, что попадает в портфель проектов, обычно определяется силами организации, мы также поделимся своей точкой зрения на портфельное управление проектами.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Менеджер программ Р. К. рассказал о следующей, совсем не удивительной ситуации.

Когда IT-организация отчитывалась непосредственно перед директором завода, она успешно реализовывала цели бизнеса в соответствии с требованиями менеджмента завода. Однако головной офис беспокоило, что развитие IT не соответствовало корпоративным стандартам, поэтому они решили вмешаться и забрать подразделение себе. В итоге головной офис ввел так много новых ограничений и административных процессов, что пострадала непосредственная поддержка завода.

Культура IT-коллектива на заводе заключалась в том, что сотрудники стремились предоставить заводу полную поддержку, чего бы это ни стоило. Когда верх взял головной офис, цель изменилась, и на первое место вышла реализация корпоративных целей, а не целей завода. Это привело к конфликту, который серьезно повлиял на способность IT-группы завода отвечать на требования завода к IT. Структура и процессы изменились, что ослабило возможность IT отвечать в оперативные сроки на запросы заказчика.

Когда IT отчитывалась перед менеджментом завода, организация была очень естественной. Проекты идентифицировались и завершались в атмосфере сотрудничества между IT и клиентами завода. Когда же корпорация взяла верх над IT, организация постепенно стала формальной. Были созданы три независимых отделения, которые отчитывались перед тремя разными корпоративными менеджерами. Кооперация внутри IT уменьшилась, что, конечно, отразилось на способности поставлять продукт клиентам завода. Стало очевидно, что органическая модель — куда лучшая организационная структура, чем механическая.