Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 73

История успеха

Внутренняя служба работала как офис управления проектами в самоподдерживающемся режиме: внутренние клиенты «приобретали» услуги и продукты через транзакции или перевод на код отдела. Бюджеты основывались на опросе, и предложения продолжали приходить, пока клиенты видели ценность работы и добровольно обеспечивали достаточный доход, чтобы покрывать затраты. В таком режиме группа время от времени спонсировала мероприятия, которые приобрели популярность, предлагая посетителям познакомиться с внешними экспертами и передовыми практиками, которые применяли их коллеги.

Вскоре после того как должен был завершиться один большой проект, начальство потребовало серьезно урезать бюджет. Директор внутренней службы единолично занялся контролем затрат. Он сделал это, чтобы установить стандарт для остальной организации, считая, что проект слишком заметен и люди не будут контролировать расходы самостоятельно. Это принуждение резко противоречило добровольной, самостоятельной модели. Менеджера программы не спросили, как вести проект с меньшими затратами, но велели либо закрыть его, либо сделать значительные сокращения по приказу директора.

В данном случае директор решил, что важнее демонстративно урезать затраты, чем завершить проект, который многими воспринимался как очень ценный. Людям не понравилось, когда он дал им понять, что у них нет выбора, хотят они участвовать или нет. Менеджер программы активно боролся за продолжение проекта, потому что был разработан тщательно составленный набор предложений, чтобы ответить запросам клиентов. Он показал, что затраты на сокращение приведут к утрате ценности, а вот продолжение работы принесет хотя бы маржинальную ценность. В итоге он получил разрешение продолжать работать, но его коллектив урезали вчетверо.

Менеджер программы все это время был сосредоточен на предложении ценного результата в противовес работе в рамках бюджета или стремления к безубыточности. Он был убежден, что если ценность есть, то и финансирование найдется. Директор в итоге испытал его убеждения на прочность, хотя и сделал это по иным мотивам. Страстность и настойчивость менеджера программы, а также его решение противостоять тираническому давлению сохранили проект (а также послужили «уроком» директору).

Если не считать страданий, которые они принесли, краткосрочные меры директора по урезанию расходов не получили особого признания и были скоро забыты. Но еще долго после его закрытия люди поминали добром реализованный проект.

Обычно после того, как я рассказываю эту историю, люди говорят: «Спасибо, Рэнди! Как обычно, отличный пример того, как глупо произвольно назначать какие-то цели или параметры!»

В проектах часто возникают похожие дилеммы, когда друг другу противоречат две важные ценности: хочу ли я создавать ценность или контролировать расходы? Простого ответа не существует, потому что это спор правильного с правильным. Чтобы найти дорогу через неизведанное, люди должны знать, каковы их ценности. Рис. 4.2 показывает, как сбалансировать действия и их последствия.