Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 72

• обсуждаем, как можно изменить процесс мышления, чтобы сфокусироваться на том, что более важно для успеха бизнеса;

• используем набор идей, передовых практик и примеров в нашей работе, связанной с проектами, чтобы немедленно достичь повышенной продуктивности.

Парадокс

Существует несколько определений парадокса.

1. Это утверждение, которое кажется противоречивым или противоречащим здравому смыслу, однако является верным.

2. Это внешне верное утверждение, которое способно приводить к противоречиям или к обстоятельствам, противоречащим интуиции.

3. Человек или вещь, обладающий противоречивыми качествами.

4. Утверждение, которое немедленно приводит к огромному противоречию (Wiktionary).

Наш парадокс можно сформулировать следующим образом: в работе, связанной с проектами, менеджерам может быть необходимо отказаться от контроля, чтобы достичь результатов.

Парадокс по определению не может быть разрешен. Чтобы разрешить дилемму между контролем и результатами, нам нужно заново определить, чем мы занимаемся и как рассматриваем эти ценности, чтобы попросту избежать возникновения парадокса.

Примеры из менеджмента проектов

Кем восхищаются люди? Героем А — борцом с кризисом или героем Б — менеджером проекта и команды, которая предотвращает само возникновение кризиса? Кто был героями Y2K — те, кто усердно работал, чтобы сделать смену тысячелетий безобидным событием для компьютерных систем, или же те, кто реагировал (или был готов отреагировать) на крах систем? Большинство организаций хотят нанимать тех, кто планирует и совершает подвиги, но кого они выбирают и награждают, когда доходит до управления организаций? Будьте осторожны, награждая «пожарного», который разрешил кризис: он мог быть и виновником того, что разгорелось пламя.

Организациям стоит понять, что пора переоценить символы героизма. В свое время компания AT&T (Американская телефонно-телеграфная компания) была известна своей способностью творить чудеса во время стихийных бедствий. К «спасателям» часто относились как к героям, что символизировал Золотой мальчик — семиметровая статуя посланника богов Меркурия, которая отразила мышление эпохи: все, что касалось электричества и современного «гонца» — телефона, воспринималось как чудо.

Миссией AT&T было связать мир проводами. Этот менталитет сохранился, но он несовместим с подходом менеджмента проектов, без которого невозможна работа в современной организации. Восхищение героическими спасателями пришлось сменить на восхищение компетентной работой. Так же как от проводной связи мы перешли к беспроводной, пора сдвинуть парадигму нашего поведения и отношения к героизму.

Рассмотрим другой подход: вот, например, компания Visa, выпускающая кредитные карты, выбрала подход полного отсутствия дефектов в процессе транзакций. Она перенесла этот подход на менеджмент проектов, создав обстановку, которая требует достичь совершенства до закрытия проекта. Обращайте внимание на историю компании. Она может угнетать внедрение новых процессов или инновационных инициатив. Почитайте традиции, но одновременно наращивайте основы и поддерживайте новые способы управлять и контролировать проекты.