Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 67

Я забросил идею использования Agile в комитет управленческого анализа, вице-президентам из IT и заказчику. Поскольку компания потратила немало времени и ресурсов на то, чтобы разработать собственную каскадную методологию, я услышал предсказуемый ответ: «Вы будете использовать нашу [каскадную] методологию!» Что мне было делать? Часики тикали, а наш проект все еще откладывали.

РЭНДИ: Какие факторы заставляли откладывать проект?

ХОСЕ: Необходимость сосредоточить ресурсы IT на совмещении систем с Oracle ERP. Ситуация авральная, все ресурсы IT уходили на Oracle ERP… но запуск все равно был назначен на май 2007 года.

Я вспомнил подход, который создала компания Intel, чтобы более эффективно и быстро разрабатывать их полупроводниковые продукты. Он описан Тимом Эске в книге No Surprises Project Management (1999). Его суть в том, чтобы отдельные работники выполняли работу и брали на себя обязательства о сроках ее сдачи. Этот метод стимулирует общение между членами команды и одновременно помогает предупреждать возникновение проблем. План разрабатывается в группе на встречах, которые называются «днем карты», потому что план выглядит именно так. Производительность отслеживается с помощью простых инструментов (таблица Excel). Если это сработало у Intel, то, подумал я, этот метод можно использовать и в моем проекте разработки. Что мне терять? Традиционное планирование и управление проектом гарантировали, что он будет исполнен слишком поздно, и осложняли общение с клиентом.

РЭНДИ: Не могли бы вы подробнее рассказать о том, как преодолели сопротивление руководства? Какие шаги предпринимали? У вас был сторонник или спонсор, который вас поддерживал? Как вы поступали? Вы двигались вперед вопреки мнению руководства или в соответствии с ним?

ХОСЕ: Я взял риск на себя, поставив моего непосредственного начальника в известность о том, что собираюсь использовать новый подход. Разрешения не спрашивал, хотя и проинформировал руководство о дне планирования, и многие пришли на него, чтобы запустить проект.

Мне было нечего терять, так что я сделал шаг вперед и провел первый «день карты» в феврале 2007 года вскоре после того, как проект разморозили. Я рисковал, обсуждая мой подход только с непосредственным начальником, но и не скрывал этого от других. Старшие менеджеры пришли, чтобы запустить проект, но не остались на сессии. Впрочем, если бы они остались, я бы попытался доказать, что этот подход даст нам более оперативные результаты.

Итогом стал отличный высококачественный план для всего проекта, указывающий, что, хотя мы не сможем справиться до мая 2007 года, мы сможем все сделать к октябрю. Кроме того, стало ясно, какой объем работы потребуется.

РЭНДИ: Какой была реакция на эти новости? Как вы отвечали на вопросы по поводу задержки?

ХОСЕ: К этому моменту команда клиента столкнулась с собственными задержками, и они были готовы принять эти перемены. Это оказалось проще, чем я думал, потому что основные представители клиента очень разумно отнеслись к ситуации. В противном случае вышла бы некрасивая история. Планирование завершили в один день. Как позже сказал мне один из главных участников, наш подход свел в один день то, что, как правило, занимает два месяца работы.