Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 66

В прошлом я никогда не пыталась применить стратегию менеджмента заинтересованных лиц. Оглядываясь назад, я вижу ряд проблем, которых можно было бы избежать или по крайней мере сгладить их, если бы я так сделала. В будущем я обязательно постараюсь сбалансировать потребности всех заинтересованных лиц. В моем случае я считаю, этого можно достичь, заполняя реестр заинтересованных лиц, анализируя и документируя их вклад в результаты проекта, отмечая потенциальные конфликты и решения, разрабатывая уникальную схему связи, сохраняя высокую видимость в течение жизненного цикла проекта, используя передовые навыки переговоров и вырабатывая взаимное уважение и доверие. Все это можно свести в трехцелевой подход: вовлечение, баланс и влияние.

ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА

Адаптивность и инновации — ключевые навыки квалифицированных менеджеров проектов. В разговоре со старшим менеджером проектов Хосе Солера, который работает в Кремниевой долине, мы обсудили многие вопросы, которые надо учесть и преодолеть на фазе исполнения проекта, особенно в области разработки программного обеспечения.

ХОСЕ: В конце 2006 года я присоединился к высокотехнологичной компании, став руководителем отдела разработки возможностей учета продукта «Программа как услуга» (SaaS), который компания хотела запустить к середине 2007 года, то есть через девять месяцев. Одновременно компания пыталась освоить приобретение, которое она сделала год назад, и столкнулась с серьезным вызовом — проблемой совмещения с системой Oracle ERP. Прошел год после покупки, совмещения систем ERP так и не произошло, и руководство IT вынуждено было сфокусироваться на этой задаче.

РЭНДИ: Почему это стало приоритетом?

ХОСЕ: Было сложно разобраться со счетами. Приобретенная компания оказалась почти такой же большой, как та, что ее купила. К тому же рынок акций не радовал. Так что CEO требовал решить эту задачу. Невозможность совмещения с системами ERP означала, что бухгалтерии приходилось работать вручную, что влияло на эффективность работы всей организации. Поэтому все остальные проекты, включая мой, отложили на неопределенный срок. Однако дата запуска продукта SaaS оставалась прежней — май 2007-го!

Когда я изучал, как ускорить проект, потому что нам следовало двигаться вперед, я разобрался в методах Agile (например, Scrum, XP), которые позволяют создать продукт (обычно программное обеспечение) куда быстрее, чем каскадный метод. Если вы не в курсе, при каскадной модели все фазы разработки должны проходить последовательно. Анализ требований, проектирование, реализация и так далее. Agile же фокусируется на том, чтобы создать ценность (продукт) в очень короткие отрезки времени, от двух до четырех недель.