Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 123

Тревога спонсора по поводу проекта в диалоге не прозвучала, но колонка справа демонстрирует его технологическое невежество и давление, которое на него оказывают; его переживания по поводу затруднений и неуверенность в менеджере проектов. Спонсоры проекта могут демонстрировать свою тревогу косвенным образом, например уходя от вопросов, выставляя нерациональные требования или проявляя одержимость проектом. Если тревогу спонсора не удастся выявить, это чревато большими проблемами в будущем, например вялой поддержкой проекта, принятием неудачных решений при выборе новой технологии. (См. обсуждение поведения спонсора в Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success [Инглунд и Бусеро, 2006].)

Беспокойство спонсора говорит о том, что он во многом зависит от успеха менеджера проекта. Эта ситуация наделяет последнего большой властью. Руководство в целом и спонсор в частности не всегда владеют полным пониманием того, что нужно, чтобы реализовать проект. Они могут быть незнакомы с процессом, со средствами или технологией. С другой стороны, они могут быть экспертами в этих сферах и все равно хотеть заниматься микроменеджментом. Тогда они будут вам мешать.

В любом случае, квалифицированный менеджер проектов обязан управлять снизу вверх и вступать в переговоры. Благодаря хорошему знанию проектов, которым обычно обладают менеджеры, и их обязательному умению систематически доводить дела до конца вовремя, они располагают четырьмя базовыми силами, необходимыми для проведения успешных переговоров: властью, информацией, временем и методами. Менеджер проекта, таким образом, находится в выгодной позиции при переговорах со спонсором.

Правило переговоров, которое нужно применять в этом случае, — «знайте свой статус». Когда вам поручают вести проект, спонсор находится в роли продавца, а менеджер проекта — покупатель. Покупатели обычно обладают более высоким статусом, потому что продавец зависит от того, примет ли покупатель предложение. Сила спонсоров как продавцов заключается в том, что они обладают большей информацией о том, почему и насколько проект важен для организации. По мере того как переговоры приближаются к концу, менеджеры проектов, как покупатели, получают возможность «откусить» ценный кусок. Добивайтесь уступок по каждой обязанности, которую хочет возложить на вас спонсор, получите что-то взамен за каждое обязательство, которое даете.

Задавайте больше вопросов

Теперь этот диалог может пойти иначе.

Что они говорили	Что они думали
С: Я позвал вас сегодня, чтобы поручить новый проект. У нас есть прекрасная возможность разработать новый продукт, основанный на новейшей технологии. Вы будете руководить командой, чтобы вовремя подготовить этот продукт к следующей крупной отраслевой выставке.	С: Я слышал, что эта новая технология творит чудеса, но понятия не имею, как она работает. Наш отдел в прошлом недорабатывал, так что от меня хотят, чтобы я сделал что-то новое и выдающееся.
МП: Звучит прекрасно. Не могли бы вы мне подробнее рассказать о том, почему выбраны эта технология и проект?	МП: Интересно, но я хочу узнать больше.
С: Наша стратегическая цель — быть лидером рынка, а эта технология явно станет бумом.	С: Я рад, что у нас есть рабочая группа, которая может уловить что-то в шуме по поводу новых технологий, потому что я в этом не силен.
МП: А какие еще альтернативы рассматривались?	МП: Надеюсь, я выгляжу не слишком пессимистично.
С: Наша лаборатория провела тщательное исследование альтернативных вариантов. Эта технология — единственная, являющаяся коммерчески выгодной и подходящая нашим целям.	С: Нечего сомневаться в решениях руководства.
МП: Разрешите, я подумаю над этим проектом еще немного и зайду к вам завтра, чтобы еще раз его обсудить?	МП: Не хотелось бы ввязываться во все это, не подумав, так что я поспрашиваю людей и подумаю о том, годится ли этот проект для меня и для организации.
С: Конечно.	С: Интересно, почему он тянет.