Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 83

Вот пример того, как стратегия, отдающая приоритет стандартизации, оправдала себя на практике. Как исполнитель роли «разработка программ» в круге «обучение холакратии» я время от времени получал письма от людей, которые что-то услышали о холакратии, заинтересовались и предлагали совместно разработать новый тип мероприятий для их отрасли или сектора. Меня вдохновляют такие возможности, но стратегия напоминала мне, что в этот период нашего развития я должен вкладывать время и силы в стандартизацию уже существующих программ и мероприятий – даже если я из-за этого упускаю новые возможности.

Стратегия с приоритетом на стандартизацию помогала нашему исполнителю роли «связи с клиентами». Когда поступал вопрос, прежде не возникавший, она, вместо того чтобы отписаться клиенту и забыть об этом, уделяла время тому, чтобы составить и зафиксировать стандартизованный ответ на вопросы такого типа или даже занести его в список часто задаваемых вопросов на нашем веб-сайте, чтобы в следующий раз, если подобный вопрос возникнет, уже был задел для ответа.

Прогнозы и проекции

Холакратический подход к стратегии призывает не полагаться на прогнозы, однако это не значит, что бесполезно проецировать ситуации на будущее и думать наперед. Здесь важно отметить разницу между прогнозом и проекцией. Пришедшее к нам из древнегреческого языка слово «прогноз» («про» – вперед, «гнозис» – знание) в буквальном смысле означает «знать наперед», «судить наперед». «Проект» же – латинское слово, которое изначально значило «бросать вперед». Чтобы метнуть вперед какой-либо предмет, нужно крепко стоять на ногах, то есть в действительности. Получить точную информацию и «забросить ее вперед», чтобы посмотреть, в каком направлении будут развиваться события, часто бывает полезно для того, чтобы лучше понять контекст своей деятельности – и это принципиально отличается от «суждения наперед» о том, какой действительность станет в будущем.

Стратегические собрания

Конституция холакратии требует, чтобы операционные решения каждого были согласованы со стратегиями, заданными лид-линком круга, и лид-линки сами выбирают, посредством какого процесса выявлять полезные стратегии. В некоторых случаях достаточно и даже желательно, чтобы лид-линк формировал стратегии просто на основе своих личных суждений. Конечно, это влечет за собой риск, что не будут учтены другие важные точки зрения или ценные идеи, и лид-линк, разумеется, не обращается к коллективному пониманию участников, работающих в круге каждый день. Поэтому лид-линк может воспользоваться каким-либо процессом мозгового штурма, чтобы перед формированием стратегии собрать информацию или же прибегнуть к более структурированному групповому процессу, специально разработанному для формирования холакратических стратегий. Некоторые круги и организации, с которыми я сотрудничал, принимали регламент об обязательном использовании такого процесса, ограничивая полномочия лид-линка задавать стратегии единолично.