Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 85

4. Создание стратегии

На следующем этапе каждый участник размышляет над вопросом: «Чему стоит отдавать предпочтение в повседневной деятельности, чтобы урегулировать эти напряжения?» – и записывает свои идеи. Обратите внимание: здесь вы не спрашиваете о том, какими действиями, проектами или управленческими решениями могут быть урегулированы напряжения. Вас интересует общее направление, простое практическое правило. Как правило, каждый выдвигает две-три идеи; они также записываются на крупноформатных стикерах. Когда мы формировали одни из первых стратегий HolacracyOne, на этом этапе стало ясно, что нам необходимо как-то заняться стандартизацией, потому что о ней так или иначе упомянул практически каждый.

Когда предложения вывешены на обозрение, начинается более общая дискуссия, призванная сформировать конкретную стратегию: «Чему следует отдать предпочтение? Какой стратегией руководствоваться в принятии решений?» Здесь важно вспомнить формат, который я рекомендовал для стратегий: «Отдавать предпочтение А даже перед Б». «Даже перед Б» – это очень важная часть формулы, без нее призыв «отдавать предпочтение» рискует превратиться в пустые слова. «Документация и соблюдение стандартов» не побудит нас на конкретные решения, пока мы ее не противопоставим «разработке инноваций». Четко выразив противопоставление, мы сразу же получаем мощное средство для принятия решений.

Еще один пример: в одном круге, с которым мы работали, было принято решение изменить подход к продажам и маркетингу, так что они сформировали стратегию «искренне привлекать клиентов даже важнее, чем настойчиво напоминать о себе». Первая часть – это полезная мысль, но в сочетании со второй она образует гораздо более четкое утверждение, которое устанавливает новые приоритеты.

Когда дискуссия приходит к естественному согласию и завершению либо когда лид-линк считает, что достигнутого достаточно и не стоит тратить время и силы на дальнейшую корректировку формулировок, то лид-линк прерывает дискуссию и предлагает одну или несколько конкретных стратегий. Это предложение прорабатывается посредством интегративного процесса принятия решений (см. главу 10), как на управленческих собраниях.

5. Раскрытие стратегии

Когда новая стратегия или стратегии сформулированы, каждый участник некоторое время размышляет над вопросом: «Что я могу сделать в рамках своих ролей, чтобы лучше воплотить новую стратегию?» – и записывает свои идеи. После индивидуального обдумывания участники по очереди делятся своими идеями с коллегами, и те предлагают помощь и советы. Как правило, это приводит к появлению большого количества новых проектов и действий, а также пунктов повестки дня для ближайшего управленческого собрания.