Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 82

Именно такую форму и принимает стратегия в холакратии – запоминающегося эмпирического правила («эвристики»), которое помогает в принятии повседневных решений и расстановке приоритетов. Моя практика показывает, что полезно формулировать такие правила для принятия решений в виде простых фраз типа «Отдавать предпочтение А даже перед Б», где А – потенциально ценное действие, мероприятие, цель или задача, а Б – другое потенциально ценное действие, мероприятие, цель или задача. Чтобы от этого правила была польза, нельзя выбрать в качестве А что-то хорошее, а в качестве Б – что-то плохое. «Отдавать предпочтение качественной технической поддержке перед хамским отношением к клиентам» – совет бесполезный. И А, и Б должны быть чем-то хорошим, так что стратегия подсказывает вам, какое из двух преимуществ следует предпочесть в настоящее время, учитывая обстановку. Например, на раннем этапе существования HolacracyOne у нас была, в частности, такая стратегия: «Отдавать предпочтение документации и соблюдению стандартов даже перед разработкой и совместным созданием инноваций». Обратите внимание, что обе части дилеммы – это полезные для организации вещи, но в то же время противоположные, так что между ними создается напряжение. Наша стратегия – это не универсальная истина, более того, если бы мы постарались сделать ее главной на длительный срок, она со временем принесла бы организации большой вред. Бывают периоды, когда жизненно важно отдавать предпочтение новаторству перед соблюдением стандартов. Однако в то время для HolacracyOne, учитывая текущую обстановку, предшествовавшие события и ту цель, которую мы перед собой поставили, было решено задать такой приоритет хотя бы на время: стандартизация даже в ущерб исследованию новых и интересных возможностей.

Естественно, никто не выступал против инноваций – мне новаторство часто представляется самым естественным видом деятельности организации. В течение первых нескольких лет развития нашей компании каждое мероприятие, каждый тренинг, которые мы проводили, были уникальными и создавались спонтанно, совместными усилиями с различными партнерами, которые предлагали свою помощь в проведении и продвижении мероприятий. Это помогло нам исследовать рынок, на который мы выходили, принесло много изменений и полезных связей. Но вскоре мы вошли в такую стадию роста, на которой оказалось трудно поддерживать нашу склонность к разработке новых интересных предложений. Когда каждое новое мероприятие сделано по уникальной схеме, а каждое новое партнерство предполагает составление особого договора, это дорого обходится. И мы пришли к упомянутой выше стратегии, призванной изменить баланс и стабилизировать организацию, чтобы она стала более эффективной и жизнеспособной. Эта стратегия служила нам хорошим ориентиром и помогала сосредоточиться, когда мы принимали решения в повседневной деятельности. А затем эта стратегия стала не нужна: мы хорошо интегрировали оба противоположных аспекта, достигли между ними гармонии и могли сосредоточиться уже на чем-то другом.