Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 122

Несколько месяцев спустя, размышляя о преобразовании, которое прошла его компания, Дэвид высказал интересное наблюдение: «По мере того как мы распределяли ответственность по всей организации, я стал гораздо меньше внимания обращать на корпоративную культуру. Когда операционная система не работает должным образом, приходится сосредотачиваться на таких аспектах, как общие ценности, чтобы ее недостатки не проявлялись так сильно, но если мы все держим в уме единую цель, делаем то, что умеем, и делаем это хорошо, то культура складывается сама собой. Ее не нужно выстраивать». Дэвид Аллен и его команда обнаружили, что холакратия не только не подавляет личные и межличностные аспекты, а дает людям возможность быть самими собой и крепче объединяться, потому что в эти отношения уже не вмешиваются деловые соображения и организационная конъюнктура.

Таким образом холакратия обеспечивает здоровое разграничение областей, которые часто спаяны в традиционных организациях, а в инновационных – порой еще сильнее. Мой деловой партнер Том описывает этот процесс как отделение «личного пространства» и «пространства племени» от «пространства роли» и «организационного пространства». Мне очень нравятся эти формулировки и их смысл. Границы между этими различными сферами человеческой жизни часто размыты, поскольку все они существуют в любой организации. Личное пространство и пространство племени позволяют проявляться лучшим человеческим качествам; первое отражает вашу индивидуальность, ценности, увлечения, таланты, амбиции, идентичность, второе – взаимодействие, общие ценности, культуру, осмысление, язык. Напротив, в пространстве роли мы действуем в рамках своей роли и в ее интересах, чтобы реализовать ее цель и обязанности. Наконец, организационное пространство – это результат взаимодействия ролей и управления этими ролями ради достижения организационной цели.

Правильно реализованная холакратия не обесценивает области личного и межличностного, как некоторые опасаются; напротив, я регулярно отмечаю, что она побуждает выше ценить личность, чем во многих организациях, которые специально сосредотачиваются на этих аспектах. В холакратии это достигается благодаря четкой дифференциации четырех пространств и установлению между ними соответствующих границ. Это позволяет всем пространствам сосуществовать на равных, и на смену неосознанному слиянию и размытым границам приходит крепкий союз разных, но интегрированных аспектов.

Когда все процессы холакратии сосредоточены на взаимодействии между ролями и в организационном пространстве – и больше ни на чем, – наше пространство межличностного, «племенного» взаимодействия оказывается в состоянии анархии.

Организация может создать специальные приложения для регулирования этого пространства, когда это действительно полезно для цели организации; тем не менее я полагаю, что есть смысл регулировать его как можно меньше, во всяком случае на организационном уровне. Если несколько человек хотят прийти к соглашению – например, проявлять в общении больше эмпатии, – они имеют на это полное право. Но когда современная организационная политика принуждает людей к такому общению ради достижения результатов, это лишает такое потенциальное соглашение глубины и искренности. Холакратия не заставляет людей общаться определенным способом, а позволяет организации оптимально функционировать независимо от того, как мы решаем выстроить взаимоотношения на личностном уровне. Она не дает сливаться нашим целям в области личностного развития или пожеланиям в культуре с потребностями и управленческим процессом организации. Холакратия не допускает человеческие ценности в организационное пространство – как не допускает организацию в пространство человеческих ценностей. И, что особенно важно, не дает тем, кто работает с нами в организационном пространстве, навязывать нам свои личные ценности ради общей эффективности.