Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 120

Когда такое изменение парадигмы укореняется и вы освобождаетесь от детско-родительских отношений с лидером, часто появляется совершенно новая разновидность мотивации. Один клиент описал ее так: «Мощное побуждение действовать на пределе своих возможностей – преодолевать границы и развиваться в новых направлениях. Теперь меня к этому побуждает не начальник, стоящий над душой, а мое собственное ощущение, что мои роли зависят от меня, а вся система – от моих ролей». Это способно стать очень мощным культурным механизмом, в котором мы вдохновляем друг друга развиваться и совершенствоваться. Я иногда сравниваю его с тем, что слышал от профессиональных военных о чувстве товарищества, которое складывается, когда все знают, что могут друг на друга положиться и что каждый принимает на себя эту ответственность.

Не только личная парадигма

По мере приближения к ясной и прозрачной структуре ролей и обязанностей вы, скорее всего, начнете осознавать более глубокое изменение парадигмы. Вам станет ясно, насколько решения и ожидания прежде зависели от конъюнктуры личных взаимоотношений или от соглашений между конкретными людьми. Один генеральный директор компании-клиента отметил: «Холакратия помогла нам перейти от культуры, в которой все зависело от конкретных людей, к культуре, где все определяется ролями и опытом».

Большинству людей отказ от многочисленных негативных проявлений личной конъюнктуры в конечном счете приносит облегчение. Но во многих организациях у такого внутреннего климата есть и преимущества, и от них отказаться гораздо труднее – это отношения, сформировавшиеся и развившиеся в обстановке взаимопомощи, культура внимания и личных связей. Те, кому нравится работать в такой обстановке, часто настороженно воспринимают первый опыт в холакратии, и это закономерно. Они привыкли выстраивать и использовать личные взаимоотношения для достижения организационных результатов, а холакратия требует отказаться от того, чему они обязаны профессиональными успехами. Кроме того, им придется сформировать новое представление о том, как устроена организация и какое место занимают в ней люди.

По этому поводу я часто заявляю прямо: «Холакратия не для людей». Это одна из сторон системы, которые труднее всего принять, но она имеет основополагающее значение. Холакратия не стремится совершенствовать людей, развивать у них сочувствие к другим или осознанность. Она не предписывает создавать какую-либо определенную культуру или стиль взаимоотношений. Но именно потому, что холакратия не стремится менять людей или культуру, она создает условия для более естественного развития личности или культуры – тогда, когда это целесообразно.