Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 121

На мой взгляд, это один из самых изящных парадоксов холакратии. Его непросто объяснить, тем более в наши дни, когда поощряется совершенствование корпоративной культуры, личностное развитие и более осознанное лидерство. Холакратия функционирует на совершенно ином уровне; она не вступает в прямое противоречие с большинством этих тенденций, но подводит под них принципиально другую основу – систему, в которой такие инициативы не имеют ключевого значения для осуществления изменений и где некоторые из тех же результатов достигаются не напрямую.

Холакратия сосредоточена на организации и ее цели, а не на людях и их желаниях и потребностях, какими бы хорошими они ни были. При всей интеграционности холакратических управленческих собраний, которые позволяют высказаться каждому, их цель не в том, чтобы добиться личного одобрения всех участников или гарантировать, что все будут удовлетворены их решениями. Большинство правил управленческого собрания предназначены именно для того, чтобы сосредоточиться на том, что необходимо для реализации организацией своей цели с учетом конкретных потребностей ее ролей, а не отвлекаться на личные мнения, пожелания, цели, ценности и так далее. Общее одобрение или консенсус не являются необходимыми условиями для принятия решений на холакратическом управленческом собрании, более того, его продуманные правила не допускают, чтобы такие соображения оказывали влияние на решения. Системы и процессы холакратии призваны постоянно содействовать организации в поиске собственной идентичности и структуры, необходимой для реализации ее деятельности в мире, защищая ее от корыстных интересов, самомнения и интриг. Вместо этого холакратия дает организации возможность следовать собственному уникальному пути, как ребенку, который обретает собственную идентичность и собственные цели, независимые от родительских.

Когда David Allen Company преодолевала этот переходный период, многие сотрудники сопротивлялись введению нового, более обезличенного подхода. Они годами выстраивали культуру близких, теплых, личных отношений, и это становилось ясно, как только вы входили в здание. Складывалось впечатление, что там очень приятно работать: там царила обстановка доверия, внимания и единения. В процессе внедрения холакратии мы целенаправленно отрывали этот пласт тщательно выстроенных взаимоотношений от рабочего процесса, и для многих это было болезненно. Однако холакратия не разрушала эти доверительные связи, достигнутые тяжким трудом, а просто переносила их в другое место и освобождала от организационных вопросов.

В какой-то момент Дэвид осознал суть происходящего и замечательно ее сформулировал: «Вы говорите, что неприемлемо использовать любовь и внимание для достижения результатов».

Это стало одной из моих любимых формулировок для описания этого аспекта холакратии. Мы не уничтожаем и не ограничиваем культуру теплых взаимоотношений, когда устанавливаем холакратию, – напротив, мы делаем область личных взаимоотношений еще более священной, потому что устанавливаем систему, в которой уже не нужно опираться на личные связи и отношения, чтобы прорабатывать организационные напряжения. У этого есть и обратный эффект: холакратия снижает воздействие организационных напряжений на межличностные отношения.