Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 111

Каждой точке напряжения свое время

Это простое правило удивительно хорошо помогает рационализировать собрание и не отвлекаться от темы. Очень легко бывает, начав с одного вопроса, переключиться на десяток связанных с ним других, когда каждый подливает масла в огонь, излагая собственные трудности. Результат обычно не устраивает никого, потому что мало что удается эффективно проработать. Сосредотачивайтесь на каждой точке напряжения по очереди и настаивайте на том, чтобы любые смежные вопросы выносились на повестку дня отдельно, тогда каждой точке напряжения удастся уделить должное внимание.

Интегративный процесс принятия решений

Это предложение я делаю с оговоркой. Процесс, применяемый на холакратических управленческих собраниях (см. главу 10), может в некоторых обстоятельствах использоваться в качестве средства для коллективного принятия решений, но с большой осторожностью. В холакратии этот процесс используется только для управленческих решений, а система четко регулирует возможности для изменения этих решений, если такая необходимость возникнет, и описывает, для каких типов решений может применяться такой процесс. Без этой структуры интегративный процесс принятия решений не так эффективен. Тем не менее он может успешно применяться для принятия оперативных решений, для формирования стратегии и даже для небольших, однако значимых решений, в которых необходимо учесть различные точки зрения. Один мой коллега адаптировал интегративный процесс для того, чтобы помочь группе руководителей принять ключевое оперативное решение, и за полтора часа им удалось решить вопрос, о котором до этого спорили пять месяцев. Главное, помните, что этот процесс не следует использовать для всех решений подряд – только для самых крупных, которые не потребуется часто менять.

Какими бы из предложенных идей вы ни воспользовались, не забывайте корректировать траекторию движения. Даже при полномасштабном переходе на холакратию не ставится цель изменить все за один день. Пусть точки напряжения укажут вам путь. Замечая, каким образом имеющиеся системы сдерживают ваше развитие, спрашивайте себя: «А что было бы лучше? Могу ли я как-то применить свои знания из области холакратии, чтобы изменить положение к лучшему?» Когда вы увидите перед собой следующий шаг – такой, который легко выполнить и который поможет продвинуть дело вперед, – сделайте этот шаг и посмотрите, что будет дальше. С чего бы вы ни начали, я надеюсь, что вам доведется испробовать на своем опыте смену парадигмы – работу в организации (и над ней), пронизанной холакратией.