Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 109

Один коллега рассказал мне историю о дочерней компании крупной традиционной организации с очень консервативной культурой, где было решено «только» прояснить роли и обязанности и время от времени обсуждать точки напряжения, чтобы выявлять неформализованные ожидания и корректировать эти роли и обязанности. Использование одного этого элемента холакратии привело к положительным результатам: компания отметила значительное снижение расходов, вызванных привлечением внешних консультантов по развитию организации, и заметное сокращение времени, проводимого на собраниях.

Чтобы приступить к прояснению ролей для себя или своей команды, просто разбейте объем выполняемой работы на отдельные части и опишите обязанности каждой из частей. Допустим, вы думали, что вы просто «менеджер по маркетингу», но на самом деле вы выполняете несколько отдельных ролей в этой области: «руководитель веб-сайта», «обучение персонала», «копирайтер», «редактор» и многие другие, причем у каждой роли есть свой собственный набор обязанностей.

Важное замечание по поводу формул ролей: в холакратической системе роли постоянно развиваются посредством управленческого процесса, так что формулы всегда остаются актуальными и полезными. В отсутствие такого процесса есть риск, что ваши формулы ролей быстро утратят актуальность, подобно традиционным должностным инструкциям, которые пылятся в шкафах и мало связаны с нуждами и реалиями повседневной работы. Роли полезны лишь тогда, когда они актуальны, так что обязательно пересматривайте и обновляйте свои формулы. Это нас подводит к следующему совету.

Работайте над организацией, а не только в ней

Не попадайтесь в ловушку, подстерегающую многих предпринимателей, о которой писал Майкл Гербер, автор знаменитой книги «Предпринимательский миф»: работа только в своем предприятии, а не над ним. Даже если вы не обладаете полномочиями принимать решения для всей компании, вы можете работать над организацией, а не только в ней, какое бы место в иерархии вы ни занимали. Говоря языком холакратии, вы можете вести управленческий процесс.

Если вы не привыкли заниматься управлением, вам нужно выделить время и пространство для этого процесса, который не будет связан с вашей оперативной деятельностью. Проще всего использовать это время, как описано выше, на пересмотр и обновление формул своих ролей. Кроме того, вы можете выявлять напряжения, которые воспринимаете, и формулировать простые предложения для их проработки, а потом делиться ими с командой или руководителем. Если вы сами руководитель, вы можете также пересматривать и обновлять формулы ролей, исполняемых участниками команды, на основании реального опыта совместной деятельности. Пусть вы не созываете управленческое собрание, но, если вы отводите время на совершенствование координации в команде, это уже управленческий процесс.