Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 113

Если вы привыкли играть роль героического лидера, который всю свою волю и способности прикладывает к тому, чтобы продвигать организацию к цели, вам придется проявить героизм в иной форме, чтобы расстаться с короной. Возможно, вам покажется, что эффективность и производительность тех ролей, которые вы исполняли, резко падает, ведь вы распределяете прежние полномочия между людьми, которые не обладают вашими талантами. Вполне естественно на этой стадии заметить снижение эффективности, производительности и темпов деятельности. Кроме того, вы привыкли нести огромную ответственность – и вдруг за развитие организации отвечаете не только вы сами, а пределы возможностей вашей команды сильнее сказываются на успехах.

Конечно, с другой точки зрения, организация теперь испытывает меньше ограничений, поскольку уже не опирается всецело на ваше героическое лидерство и не зависит от возможностей одного-единственного человека. Часто именно ощущение, что им не хватает сил на то, чтобы справляться со всеми задачами, и побуждает руководителей искать новые организационные методики, чтобы компании легче было расти. Но даже если героический лидер ощущает такую необходимость, он обычно сам встроен в существующую структуру власти и не осознает, насколько это ограничивает способность организации реализовать свою цель, как бы искренне он ни стремился сам к этой цели. Один из наших клиентов отмечал: «Чем больше я узнавал о холакратии, тем больше понимал, что она решает и те проблемы, с которыми я в этот период столкнулся, и те, о которых я еще не задумывался, но которые неизбежно должны были возникнуть в будущем на этом пути». Когда героический лидер замечает в холакратии ответ на мучающие его вопросы, первая его реакция – это обычно страх и одновременно облегчение.

Это поворотный момент на пути к переходу на холакратию; если лидер неспособен с достаточной объективностью оценить собственную реакцию и довериться процессу настолько, чтобы отказаться от своей власти, этот момент ведет к поражению. Однако большинству лидеров, с которыми мне довелось работать, удается преодолеть этот переходный период и увидеть, какие преимущества их ждут за этой пугающей гранью. Одна руководительница рассказывала мне, как ловила себя на стремлении вернуться в «режим всесильной вдохновительницы» всякий раз, как чувствовала неуверенность из-за того, что что-то не соответствовало ее ожиданиям; но благодаря приверженности холакратии она преодолела соблазн единоличной власти и смогла отнестись с уважением к независимости других участников. Постепенно ей удалось увидеть, что они действительно справляются с ситуацией без ее содействия, расслабиться и больше доверять команде. Хотя вначале, конечно, бывает трудно разграничить лидера и организацию.

Еще более это закономерно, когда лидер является основателем компании – тем, кто ее создал для воплощения своей мечты. Но не только основатели окружают свои организации гиперопекой. Я работал с одним генеральным директором, который не был сам приверженцем миссии организации – его пригласили для урегулирования кризиса, – но тем не менее был очень привязан к роли героического лидера. Именно так он привык спасать все организации, в которых работал до этого: играя роль доброго, мудрого, открытого и понимающего отца. Разрыв с этой ролью его пугал. Некоторое время он колебался, но все-таки достаточно много времени уделил изучению системы, чтобы оценить положительные результаты по мере того, как участники его команды обрели автономность и творческий подход и перестали считать, что папа-начальник возьмет все на себя. Это изменение вдохновило директора продолжить переход на холакратию, и в конце концов он с облегчением сложил с себя лишнюю власть.