Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 108

Предложения вместо проблем

Изменение, сопутствующее вышеупомянутому, призывает приучиться высказывать «предложения» вместо того, чтобы просто жаловаться. Когда вы чувствуете напряжение, сделайте следующий шаг – спросите себя: «Как можно улучшить положение? Что я могу предложить?» Пусть ваша команда поступает так же. Предложение не должно быть идеальным «решением» – это лишь отправная точка для обсуждения в проактивном и творческом режиме, без критики.

Есть возражения?

В следующий раз, когда вы обратитесь к команде за поддержкой своего решения, попробуйте изменить формулировки. Не спрашивайте: «Все согласны?» или «Всех ли устраивает мое предложение?» Такие вопросы приводят к долгой и напряженной дискуссии. Вместо этого спросите: «Есть ли у кого-то возражения против этого предложения?» И уточните, что возражение – это причина, по которой предложение может принести вред или отбросить нас назад. Можно сформулировать вопрос и так: «Видит ли кто-нибудь причину, по которой небезопасно испытать это решение на практике, учитывая, что мы можем его пересмотреть, если оно себя не оправдает?» Это небольшое изменение формулировок способно сэкономить массу времени и сделать процесс принятия решений намного менее громоздким.

Роли, а не люди

Когда вы поручаете кому-то из участников команды выполнить определенное действие или проект, говорите о том, что такое поручение дается не конкретному человеку, а той роли, которую он исполняет. Это помогает разграничить зачастую слитые представления о «роли и душе» и тем самым урегулировать напряжения, иногда вызываемые таким слиянием.

Динамическое управление

Возможно, что понятия, связанные с динамическим управлением, о котором я рассказывал в главе 7, помогут вашей компании перейти от прогнозно-контрольного мышления к более реактивному и адаптивному и избавиться от склонности к чрезмерному анализу ситуации в ущерб действиям.

Пересмотрите определения ролей

В любой организации, холакратической или нехолакратической, необходимо четко определять, кто за что отвечает. И вы можете воспользоваться холакратическим способом определения ролей (подробнее см. в главе 10), даже если не переходите на холакратию целиком. Помните, что роль и человек – не одно и то же и что один человек может исполнять (и, скорее всего, исполняет) несколько ролей сразу. Разграничение этих ролей и сопряженных с ними обязанностей может в значительной мере способствовать тому, чтобы ясно выразить ожидания и избежать вмешательства в дела друг друга. Вы можете сделать это для своей команды, если вы руководитель, или просто начать с себя и прояснить, чего именно ожидают от вас, четко описав свои многочисленные функции, часто друг друга затеняющие.