Читать «Страсть к успеху. Японское чудо» онлайн - страница 30

Можно ли упорным трудом компенсировать ошибки ценообразования?

Всем нам приходилось наблюдать картину, когда вводится новая скидка, и магазин заполоняют покупатели. Затем, в один прекрасный день мы узнаем, что магазин обанкротился. Это пример неправильной «политики ценообразования» — ошибки управления. Если политика цен выбрана неверно, то, как бы мы ни старались, мы сможем не добиться успеха.

Всегда ли надо устанавливать цены ниже рыночных?

Если ваша продукция высшего качества, то и оцениваться она должна соответственно. Если же товар не конкурентен по качеству или функциям, его нужно оценить ниже, чтобы сделать приемлемым для покупателя. В противном случае вы введете покупателей в заблуждение. Цена не должна быть хищнической или обманчивой, она должна гармонировать с рынком, принося максимальную прибыль изготовителю и полное удовлетворение потребителю.

Не может ли амебная система привести к тому, что каждая амеба начнет заботиться только о своей прибыли, или станет самонаправленной и эгоистичной?

Мы обращаем внимание на прибыли и потери не только отдельных амеб — наших наименьших самоуправляемых секторов. К примеру, Kyocera оценивает прибыли и потери и более крупных амеб, таких как отделы и компании, которые сами состоят из нескольких амеб. Это распространяется и на Kyocera в целом.

Каждый сектор компании представляет сведения о прибылях и потерях в форме отчета о почасовой эффективности, в котором рассчитывается «стоимость, добавленная амебой» и «почасовая эффективность», получаемая делением добавленной стоимости на общее количество человеко-часов, затраченных этой амебой. Аналогично отчет о почасовой эффективности отдела складывается из аналогичных сведений в рамках всего отдела. Затем вычисляется почасовая эффективность отдельных компаний, после чего готовится консолидированный отчет по регионам. И в конце концов выпускается глобальный общий отчет.

Если одна амеба эгоистично попытается подорвать интересы другой амебы, это отрицательно скажется на почасовой эффективности всего отдела, в который эта амеба входит всего лишь как малая часть. В этом случае должен вмешаться руководитель, возглавляющий амебу верхнего уровня.

Можно ли в амебной системе обойтись без расчета почасовой эффективности?

В принципе, да. Для отслеживания прибылей и потерь вы можете использовать на уровне амеб стандартные отчеты о доходах. На самом деле показатель почасовой эффективности совместим с отчетом о доходах и потерях. Однако отчет о доходах и потерях затрудняет объективное сравнение двух амеб разного размера. К примеру, мы с уверенностью можем сказать, что амеба с почасовой эффективностью 100 долларов на человекочас работает значительно лучше, нежели амеба с показателем 10 долларов, независимо от того, в какой части мира они работают и сколько человек используют.

В Соединенных Штатах деление организации на небольшие части приводит, как правило, к росту накладных расходов. Не окажется ли ваша система оценки почасовой эффективности амеб слишком накладной?