Читать «Страсть к успеху. Японское чудо» онлайн - страница 29

В Японии во времена так называемой «пузырьковой экономики» каждый мог разбогатеть, просто скупая землю или ценные бумаги. Долги в миллионы долларов никого не беспокоили. Деньги приходили очень легко и в огромных количествах, как бы возникали ниоткуда, подобно пузырькам в воде. И все же никто не выступил с предостережениями, и едва ли кто-то пытался сдержаться. Напротив, целое поколение молча взирало на эту лавину прибылей, и когда появились первые признаки спада, запаниковали.

Этот менталитет привел рынок ценных бумаг к скандалу «компенсации потерь». В это время многие богатели, ссужая большие денежные суммы под залог ценных бумаг. Когда эти люди начали терять деньги, они имели наглость потребовать компенсацию — и они ее получили!

Принцип быков и медведей — основной принцип торговли. Корпоративные финансисты пытаются отвергнуть данное правило (хотя это и напоминает попытку пренебречь законом всемирного тяготения), и если им это удается, они способны разрушить весь рынок ценных бумаг.

Обсуждение прибыли с Казуо Инамори

В чем секрет хорошего управления?

Мы должны понять, что управление бизнесом в первом приближении имеет целью увеличение объема продаж и снижение затрат. В этом нет ничего сложного. Управляя бизнесом, мы все должны стремиться увеличить продажи при снижении затрат. Поступая таким образом, мы увеличиваем добавленную стоимость, превращая дешевые ресурсы в необходимые обществу ценные продукты или услуги. Особенно важно придерживаться этой простой формулы в условиях нестабильной экономики, то есть, оптимизировать прибыль за счет максимального повышения дохода при минимуме производственных затрат.

Не могли бы вы привести конкретный пример «Борьбы в центре ринга»?

Бороться в центре ринга — это значит иметь резерв. Если вы хотите не упустить шанс, нужно быстро двигаться. Для этого вам потребуется накопить прибыль и образовать резерв, за счет которого вы и будете действовать.

Когда мы собрались создать корпорацию DDI и вступить в конкуренцию с компанией Nippon Telegraph and Telephone (NTT), мы прекрасно понимали, что первоначально нам придется затратить по крайней мере 100 миллиардов йен. Ни одна крупная японская корпорация не пожелала вложить такую сумму. В это время Kyocera имела в банковских депозитах 150 миллиардов йен. Когда я обсуждал идею DDI с руководителями Kyocera, они сказали: «Даже если мы потеряем все эти деньги, у нас останется еще 50 миллиардов йен. Этого будет достаточно, чтобы продолжить работу».

Это развеяло мои последние сомнения по поводу DDI. Если бы у нас не оказалось этого резерва, я вряд ли смог бы замахнуться на такой обширный проект. Вот это я и называю «борьбой в центре ринга».

Всегда ли цены должны устанавливаться высшим руководством?

Как только будет выработана политика цен, реальное ценообразование может быть передано руководителям более низкого ранга. Другими словами, политика цен должна устанавливаться на вершине, а текущее ценообразование можно передать вниз.