Читать «Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса» онлайн - страница 20

На совещаниях по выработке стратегии люди стремятся убедить друг друга, рисуя мысленную картину будущего: что будет, если продолжить следование сегодняшним курсом, и что может быть, если пойти курсом, который предлагают они. Они могут представить некие цифры, основанные на «исследованиях» (подобранные спустя много времени после того, как у этих людей сложилось данное мнение), и пуститься в горячие споры на повышенных тонах с закатыванием глаз и жестикуляцией.

Вы победите в этом состязании, если сумеете в ходе серии обсуждений убедить других принять ваше представление о компании и ее будущем в качестве преобладающего общего представления, определяющего, как должна видеть себя организация и чего она пытается добиться на рынке.

Возможно, это не такой уж плохой способ вести дела. Я видел, как разворачивался такой процесс (вполне успешно) в компании Hornby по производству моделей поездов. Решалось, что делать – прекратить производство, диверсифицировать его, вложить дополнительные средства или перенести производство в Китай (победила последняя точка зрения). Как хорошо известно, такие же обсуждения за несколько лет привели компанию Intel к отказу от производства запоминающих устройств и переходу на производство микропроцессоров.

Бывший главный исполнительный директор Intel Энди Гроув сказал об этом: «В дебатах победила группировка, отстаивавшая производство микропроцессоров х86, хотя процессор 386 еще не приносил такой большой прибыли, которую он стал приносить впоследствии».

А вот, что пишет об этом случае профессор Роберт Бургельман из Станфордского университета, внимательно изучающий феномен Intel: «Некоторые менеджеры почувствовали, что тогдашняя стратегия компании уже не соответствовала требованиям времени, и появились конкурирующие взгляды на то, какой должна быть новая стратегия. По-видимому, высшее руководство следило за тем, как организация сортирует сталкивающиеся взгляды».

Позднее Энди Гроув признал, что все именно так и происходило, и делалось это вполне сознательно: «Вы немного танцуете вокруг да около, пока дело не становится ясным все более широкой группе людей. Именно поэтому так важна длительная аргументация. Intel – очень открытая система. Никто никому не затыкал рот, но всем предлагали привести более убедительные доводы».

Поэтому, когда вам в следующий раз придется обсуждать стратегию компании, понимайте, что вы участвуете в состязании воззрений. Нужнее всего вам будут не идеи, а сила убеждения. И вам понадобятся цифры, анализ и программа PowerPoint для их представления. Не для того, чтобы сформировать свое мнение (оно у вас, возможно, уже есть), а в качестве молота и дубинки – именно эти орудия нужны для победы в состязании воззрений.

Похоже, у нас нет стратегии…

Но позвольте мне в конце этой короткой главы попытаться не оставлять у вас впечатления, что все совсем плохо. Я почти готов допустить, что особенно успешные и новаторские стратегии обычно появляются не в результате каких-то рациональных, иерархически организованных процессов. У меня нет формального доказательства этого, но есть несомненное ощущение, возникшее в результате изучения многих компаний и их стратегий.