Читать «Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса» онлайн - страница 18

Этап 5. На следующий день мы бегло пролистываем документы различных подразделений об их стратегиях и откладываем их в сторону. Где-то в первой неделе января мы пролистываем их снова и достаем из ящика стола прошлогодний документ о стратегии компании. Затем мы задумываемся о деятельности компании, и – обычно с помощью своего стратегического департамента или, в случае счастливого отсутствия такового, с помощью одного-двух консультантов (они обычно рыщут стаями) – выступаем с неким общим заявлением, логически объясняющим, почему мы делаем то, что делали бы в любом случае.

Этап 6. 1 февраля мы рассылаем документ всем руководителям подразделений. Они смотрят на блестящую обложку (на которой мы все изображены стоящими перед новым зданием компании; сначала мы хотели поместить на обложке свой портрет, но отдел PR убедил нас, что это придаст документу несколько личностный оттенок), читают первую страницу (проверяя, есть ли их имя в перечне благодарностей), бегло пролистывают некоторые из глав и убирают документ в ящик стола. Там он и остается до 15 октября следующего года, когда мы вспомним о нем: «Опять подошло время».

Хотите поиграть в стратегию? Получите настольную игру

Согласен, возможно, я несколько преувеличил, но не слишком сильно (и только для того, чтобы обозначить тему)! Разумеется, не больше, чем люди, которые притворяются, что процесс формирования стратегии в их компании рационален, систематичен и объективен. Меня продолжает изумлять, что иногда провозглашают люди в своей бизнес-стратегии. Возьмем, например, принципы, на которых, как я часто слышал, люди строят основу своей стратегии приобретений.

Когда рассматривается некая конкретная сделка, руководство компании должно выступить и представить топ-менеджерам, инвесторам и аналитикам ее обоснования. Однако обычно стратегические доводы придумываются уже после того, как руководство компании решило, что сделка «желательна». Очень часто эти доводы оказываются натянутыми, слишком сложными или попросту подогнанными под сделку, а не вытекают в первую очередь из хорошо продуманной стратегии.

Например, я часто слышал доводы, оправдывающие сделку комплементарностью: «Это идеальный вариант, потому что их географический охват в точности совпадает с нашим», или «Их портфель продуктов дополняет наш». Столь же часто я слышал совершенно иную логику, например на основе совпадения: «Это идеальный вариант, поскольку они действуют точно на тех же рынках, что и мы».

Сам тот факт, что вы «дополняете» друг друга, еще не составляет стратегии. Возможно, что объединение сил и впрямь полезно, но прежде всего нужно объяснить, каким образом это позволит вам создать дополнительную стоимость. Без такого объяснения все это несерьезно и бессмысленно. Подобным образом из самого факта идеального совпадения отнюдь не следует, что это хорошая стратегия. Почему объединение позволит вам делать что-то такое, чего вы не могли делать раньше?