Читать «Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса» онлайн - страница 19

Но что всегда достает меня, так это «матрица». Да, именно матрица. По горизонтальной оси откладываются страны (в которых работает компания), а по вертикальной – направления бизнеса (в которых она работает). Клетки на тех пересечениях строк и столбцов, где компания в данной стране работает в данном направлении, помечаются решительными крестиками. Стратегия такова: нужно помечать клетки. Как можно больше.

«Да, это приобретение обходится нам дорого, зато мы можем сразу же пометить шесть клеток!» Прекрасно, это обеспечивает вам 80 % комиссионных за сделку поглощения – в самом деле, отличная работа: шесть клеток! «Мы работаем хорошо, не правда ли?»

Согласен, стратегия проста, но это не та простота!

Стратегия – это не то же, что азартная игра, это не расстановка фишек на карте мира. Бесспорно, развитие множества направлений бизнеса в данной конкретной группе стран может быть преимуществом, но без строгого объяснения того, почему выбираются именно эти, а не другие страны и именно эти, а не другие направления бизнеса и почему выгодно работать во всех, все это становится огромной азартной игрой, только без реальных денег и реальных людей.

«Состязание воззрений»: что на деле происходит на совещаниях по выработке стратегии

Итак, если выработка стратегии обычно не является рациональным структурированным процессом, где разрабатываются и анализируются варианты, по которым выносятся решения, то что же происходит на совещаниях по выработке стратегии?

Одна из первых серий таких совещаний, на которых мне довелось присутствовать, прошла в крупном газетном тресте. Я был, в сущности, мухой на стене, наблюдавшей процесс со смесью любопытства, недоумения и изумления, вроде того, как марсианин мог бы наблюдать игру в крикет (как мне кажется). Я быстро заметил кучку заранее сложившихся групп со своими мнениями и программами действий. Там были люди, которые хотели видеть трест открытым акционерным обществом, были те, кто думали, что ему следует диверсифицироваться и расширить спектр деятельности, были желающие превратить его в «зеленую компанию» и т. д. Были и такие, которые считали, что им в принципе не следует забивать себе голову заботами.

Естественно, какую-то роль играли и политические мотивы, но большинство людей казались искренне убежденными, что именно их мнение является самым лучшим для будущего треста. И, вместо органа для выдвижения новых идей, совещания представлялись собраниями разных людей, которые стремились убедить других поверить в их представление о тресте, его будущем и необходимых изменениях.

Через много лет я прочел докторскую диссертацию Сары Каплан, бывшего консультанта компании McKinsey, а ныне профессора Уортонской школы бизнеса. Она назвала такого рода совещания по выработке стратегии «состязаниями воззрений». Эти состязания показывают, «как действующие лица пытаются с помощью ряда взаимодействий в организации превратить свои личные представления в преобладающие коллективные представления». И хотя мне пришлось несколько раз перечесть эту фразу (прежде чем я попытался хотя бы начать верить, что я хоть что-то понимаю в написанном), постепенно я понял, что это очень верно.