Читать «Лабиринты стратегии. 8К» онлайн - страница 84

Какие доводы действуют более убедительно? Во-первых, элементарная аналитика рынков, статистическая информация. Здесь мы рекомендуем опираться на исследования, сделанные на этапе сбора данных при создании информационного поля. Можете показать, что конкуренты начинают вести себя по-другому, разработали новые продукты, внедряют иной уровень сервиса, что у них лучшие результаты по ключевым показателям, чем у вас.

Во-вторых, очень хорошо из зоны комфорта выводит демонстрация трендов – глобальных или узкоотраслевых. Например, можно обратить внимание, что во всем мире бурно развивается интернет-торговля, а ваша компания к ней еще даже не подходила. Да, вы лидеры в своем сегменте, но таким быстрорастущим каналом продвижения не пользуетесь – и если не начнете, то через несколько лет все о вас благополучно забудут, потому что вы уже не в тренде.

В-третьих, хорошим раздражителем являются действия клиентов, которые могут сказать: «А нам не нравится, как вы работаете». В-четвертых, также заставляет задуматься ситуация, когда поставщики начинают закручивать гайки, отказывать в предоставлении прежних, более выгодных условий. В-пятых, взорвать внешнее благополучие способен новый сотрудник, пришедший из более сильной компании. Окинув ситуацию свежим взглядом, он может выразить удивление, мол, как это новому работодателю при таких несовременных подходах удается удерживать бизнес на плаву. Обычно такие замечания действуют отрезвляюще.

Не забывайте про анализ слабых сторон вашей компании, который вы сделали, создавая информационное поле.

Итак, ваша задача – показать, что существуют угрозы благополучию. Они обычно исходят извне. Если ваша компания соберется и проведет ряд изменений, то окажется в новой зоне комфорта, где гораздо больше «вкусного». С самого начала многие сотрудники думают: «У меня все хорошо, зачем меняться?» Если они поймут зачем, то их сопротивление будет минимальным. Здесь вам очень пригодится дар убеждения.

Шаг 2: формирование штаба изменений. «Умру, но внедрю…»

Любое серьезное стратегическое изменение должно иметь лидера. И сразу можно сказать: если нет лидера, то лучше за это и не браться, ничего хорошего не выйдет. Надо искать человека с горящими глазами, фаната своего дела, который нацелен на результат. Ключевая фраза, основной мотив его действий: «Умру, но внедрю». Если есть такой увлеченный человек, удастся реализовать самые безумные, на первый взгляд, планы. И наоборот, даже рядовые идеи порой уходят в небытие, потому что ими занимаются слабо мотивированные сотрудники («Не получилось – ну и ладно…»). Второй важный момент – в штаб изменений, помимо лидера, должны входить администраторы, менеджеры. Лидер – это предприниматель, умеющий генерировать идеи, вдохновенно обсуждать их, зажигать людей. Администраторы «зачищают» изменения: описывают их, структурируют, отслеживают выполнение. По сути, они реализуют функции планирования, организации и контроля.