Читать «Лабиринты стратегии. 8К» онлайн - страница 86

Безусловно, руководителя проекта нужно наделить соответствующими полномочиями, иначе никакая энергетика ему не поможет. Без власти не бывает изменений. Тут следует обговорить один очень важный момент: ни в коем случае нельзя серьезные стратегические изменения доверять сотрудникам, недавно работающим в компании. Пусть человек – классный специалист, авторитет в своей области, но ему тоже придется пройти период адаптации на новом месте. Потому участвовать в изменениях он может, но только не в роли руководителя. Это довольно распространенная ошибка: компания привлекает топ-менеджера – и ставит перед ним задачу в первый же месяц навести порядок. Новичок всегда натолкнется на сопротивление коллектива: «А кто ты такой?» – и дело закончится борьбой, увольнениями, потерей результативности.

У вас, наверное, возникло недоумение: «Мы же говорим о стратегии! Как собственник может кому-то отдать изменения и встать за его спиной?» Частично вопрос правомерен – но только частично. Реализация стратегического плана состоит из целого ряда изменений, и не все их должен тащить на себе босс. Необходимо вовлекать в проекты всех заинтересованных сотрудников.

Шаг 3: фокусировка изменений. Система навигации

Это центральный пункт, самый главный. Без него вероятность успешных изменений практически сводится к нулю. Ключевые задачи – сформулировать цели, видение изменений, планы действий. Здесь имеет место интересный парадокс: в большинстве компаний очень плохо представляют конечный результат. Например, задача: нужно внедрить управленческий учет. А зачем? И тут такое начинается!.. Иногда можно услышать до 30–40 вариантов ответов. Но так не должно быть, нужно сосредоточиться на какой-то цели. Скажем, мы внедряем управленческий учет, чтобы быстро на основании цифр принимать решения онлайн. Или мы внедряем управленческий учет, чтобы контролировать менеджеров, – это тоже цель. Мы внедряем «1С: Бухгалтерию», чтобы снизить вероятность ошибок и увеличить скорость обработки документов. Мы внедряем систему аттестации, чтобы показать сотрудникам, где им нужно меняться, какие компетенции приобретать. Мы внедряем систему мотивации, чтобы повысить результативность персонала. Главное – помнить, что цели всех изменений должны соответствовать стратегическим целям компании.

Выделим здесь несколько этапов. Сначала вы должны сформулировать видение изменений, ответив на вопросы: «Зачем нам это нужно? Куда мы должны прийти? Каковы конечные результаты?» Далее нужно сформировать план – с конкретными мероприятиями, ресурсами, сроками, ответственными лицами и исполнителями. По сути дела, это карта изменений. На третьем шаге вам нужно определить цели и результаты. На четвертом – «нарезать» этапы изменений. Вот очень важный момент! Дело в том, что многие изменения длятся довольно долго. Например, внедрение «1С: Бухгалтерии» может занять полтора-два года, принципов бережливого производства – до трех-пяти лет. Если после каждой маленькой победы не говорить «Какие мы молодцы!», то сотрудникам будет очень тяжело пройти весь путь. Срок ожидания слишком долгий, так что вовлеченность станет падать и падать. Значит, вы должны ее поддерживать, используя стратегию «малых побед».