Читать «Лабиринты стратегии. 8К» онлайн - страница 83

В стратегии есть такой раздел – «Набор инициатив», он же «План стратегических изменений». В нем прописаны конкретные шаги, которые необходимо сделать в течение трех-пяти лет, чтобы достичь поставленных целей. Эти действия, как правило, носят характер серьезных изменений, хотя на первом этапе могут потребоваться «гигиенические» мероприятия. Если компания не готова к существенной трансформации, то многие чаяния так и не станут действительностью. Внедрение стратегии – очень серьезная тема, но об этом, к сожалению, мало пишут.

Восемь шагов, о которых пойдет речь в данной главе, 95 % компаний просто не делают – и потому совершают ошибку за ошибкой. А результат неудачных изменений – затянутые сроки, повышенные расходы ресурсов, потеря вовлеченности и мотивации ключевых сотрудников и, в конечном итоге, так и не достигнутая цель. Но это негативный сценарий.

Мы будем говорить об алгоритме, основная задача которого – помочь компании прийти к намеченной цели в нужный момент, располагая доступными ресурсами. Какие-то шаги могут осуществляться параллельно, главное, чтобы в процессе изменений вы постоянно следили, все ли у вас хорошо.

Внедрение стратегических изменений. Метод 8k-внедрение

Шаг 1: формирование неуверенности и осознания проблем. Сытый воин крепость не возьмет

Здесь все очень просто. У собственников бизнеса и топ-менеджмента есть некие замыслы и волнения. Эти люди понимают, что нельзя стоять на месте, они испытывают тревогу за будущее компании. В результате появляется документ «Стратегия развития». Есть вызов – значит, надо изменяться. А у 90 % сотрудников все хорошо: зарплату выдают вовремя, рабочее место удобное, свет падает правильно… Они живут в зоне комфорта. Но уже давно подмечено, что сытый воин не способен взять крепость, у голодного больше мотивации. Поэтому цель данного этапа – доказать людям, что, если не начать серьезно менять компанию, хорошая жизнь скоро закончится. При этом кресло под каждым сотрудником надо расшатать основательно, иначе все останется по-прежнему.

Как это может выглядеть? Мы наблюдаем два подхода. Некоторые работодатели сразу говорят: «Все, я своих сотрудников быстро выведу из зоны комфорта, надо только урезать зарплату, увеличить рабочий день, ухудшить бытовые условия, и тогда люди быстро все поймут». Но это издевательство над персоналом, а вовсе не вывод его из зоны комфорта, хотя такое существует и на постсоветском пространстве, и на Западе тоже. Как правило, оказавшись под таким давлением, сотрудники начинают уходить из компании. Но ведь задача-то стоит другая! Поэтому надо сказать примерно следующее: «Да, компания достигла определенных успехов, но если с завтрашнего дня не начать изменения, то можно многое потерять».