Читать «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы» онлайн - страница 40

Чтобы решить эти проблемы раз и навсегда, руководство инициировало проект, призванный наладить ориентированные на клиента процессы. Для этого нужно было в первую очередь провести всеобъемлющую оценку ситуации: в ходе нескольких семинаров команды сформулировали основной процесс, так как раньше никто никогда не пытался сделать это. Затем при помощи анализа затрат они определили, какие функции выполнял этот процесс, какие виды деятельности были в нем задействованы, каковы были его длительность и затратность. На рис. 24 показаны результаты оценки ситуации.

Ясно видно, что на деле процесс реализации проектов оказался очень сложным. Шесть разных отделов (функций) выполняли 44 основные задачи, задействуя более 80 % производственных мощностей и затрат на оплату труда. При этом этап планирования был проработан недостаточно, хотя хорошее планирование может дать существенные преимущества при реализации проекта. Дополнительный анализ проблем, возникавших при взаимодействии с заказчиками и внутри компании, подтвердил, что из-за такой сложности исполнение проектов стала слабым местом организации в целом (рис. 25).

После того как ситуация прояснилась, следующим шагом стал поиск решений для разработки и планирования этапов основного процесса. Он происходил в сотрудничестве с клиентами и с упором на реализацию проекта. После многочисленных встреч и обсуждений концепции был утвержден целевой процесс (рис. 26).

Новый целевой процесс обеспечивал два шага в реализации проекта, которые теперь можно было вывести на стадию планирования («хорошо спланировать работу значит хорошо ее выполнить») и подкрепить подробным набором инструкций (известных как папка монтажных работ). Кроме того, предстояло установить четкие границы ответственности за проект, то есть уйти от ответственности за отдельный вид работ или отдел в пользу ответственности за процесс в целом и, следовательно, за результат, который получит заказчик. И последнее, но не менее важное: калькуляция фактических затрат была интегрирована в новый процесс в качестве заключительного этапа, что впервые дало компании возможность контроля всего проекта. Целевой процесс, естественно, изменялся в зависимости от того, на какие группы потребителей ориентировалась компания и/или сколько архитекторов и других субподрядчиков было вовлечено в процесс планирования и реализации проекта и в какой степени. Но основной подход – планирование и подготовка как можно большего числа видов деятельности на как можно более раннем этапе, чтобы выполнить заказ быстро и качественно, – был общим для всех вариантов.