Читать «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы» онлайн - страница 38

6. Начало осуществления РБП. Сам РБП проводится в два этапа: перепроектирование и реинжиниринг. На этапе перепроектирования происходит творческое переосмысление. Почему мы делаем ту или иную вещь и почему мы делаем ее именно так, а не иначе? Проектирование деятельности в целом, таким образом, предваряет реинжиниринг. К тому же процессы ориентированы на результат и на клиента, а не на саму деятельность. Реинжиниринг подразумевает операционное перепроектирование процессов: кто (ответственное подразделение компании), что (деятельность, задача), когда (время, событие-толчок, период) и чем (необходимая информация) должен делать?

7. Непрерывный контроль и совершенствование новых процессов. Управление новыми процессами с использованием КПЭ путем сравнения фактических показателей с целевыми – конечная и постоянная задача РБП. Постоянное улучшение процессов позволит оставаться конкурентоспособными при условии, что стратегия компании и, следовательно, ее деятельность не изменятся слишком сильно. Если процессы не совершенствовать постоянно (или если стратегия компании резко поменяется), не пройдет и нескольких лет, как возникнет острая необходимость в новом проекте РБП.

Несмотря на то, что РБП всякий раз состоит из одних и тех же семи шагов, на практике проекты могут значительно отличаться друг от друга. Они определяются внутренней ситуацией в компании и в отрасли, товаром и внешней средой. Тем не менее еще в начале 1990-х гг. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, изучив великое множество проектов, выявили ряд закономерностей на более высоком уровне абстракции.

На этапе перепроектирования снова и снова наблюдаются, в частности, следующие изменения.

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну.

• Решения принимают исполнители.

• Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

• Существуют различные версии процесса.

• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

• Контроль ослабляется, проверки становятся реже.

• Минимизируются согласования.

• Ответственный менеджер обеспечивает единую точку контакта.

• Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.

Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании.

• Меняются структурные подразделения – вместо функциональных отделов появляются команды процессов.

• Меняется работа исполнителей – от простой к многоплановой.

• Меняются роли людей – они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями.

• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

• Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.