Читать «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы» онлайн - страница 41

В свете этого нового процесса необходимо было также уточнить, какие функциональные отделы должны быть в него вовлечены. И в результате новая целевая организация всецело вытеснила старую функциональную модель (рис. 27).

Теперь общее руководство бизнесом осуществлял один менеджер, а четыре региональных менеджера управляли всеми отделами в своих подразделениях и отвечали за их продажи, затраты и прибыли. Уровнем ниже, в каждом филиале фирмы, были менеджеры проектов, которые работали со всеми отделами и отвечали за отдельные проекты, а также участвовали в их привлечении совместно с региональным менеджером или руководителем всей фирмы. Всех остальных сотрудников контролировал пул-менеджер: он отвечал за управление загрузкой и распределение работников в своем филиале, что позволяло избегать конкуренции между ними. В результате корпоративные структуры отражали теперь новое «процессное» мышление, а от старого «функционального» подхода отказались.

Сочетание новых процессов и новых функций привело к созданию новых цепочек или директив процесса, пример которых представлен на первом, самом высоком уровне на рис. 28.

Этот основной процесс был подробно описан в документе на 80 с лишним страниц, где была обозначена каждая функция и каждое действие. Сотрудникам разъяснили оптимальную процедуру для будущих проектов. На стадии реализации компания сначала провела ряд пилотных проектов, чтобы протестировать новую процедуру, а позже сотрудники прошли интенсивный курс обучения этой процедуре, а также тем своим обязанностям, с которыми они раньше не сталкивались. В результате новая организация процесса позволила реализовывать проекты быстрее, качественнее и эффективнее, в соответствии с требованиями заказчиков, что не замедлило отразиться на общей прибыли фирмы.

3.3. Стратегическое управление брендом

Во многих компаниях стратегическое управление брендом очень похоже на стратегическое управление бизнес-подразделениями, так как подразделения или аффилированные компании часто являются брендами сами по себе. Но даже торговыми марками следует управлять стратегически, чтобы быть успешным в долгосрочной перспективе. Еще в 1979 г. Теодор Левитт сформулировал ключевое понятие: компаниям, желающим добиться постоянного роста, нужно смотреть на рынки с точки зрения потребителя, учитывая, что в динамичных средах никакое положение дел нельзя принимать как данность, и клиент – это король. В качестве примера он упомянул ситуацию с железными дорогами в США: их значимость снижалась, потому что фирмы, занимавшиеся этим бизнесом, считали себя не транспортными компаниями, а железнодорожными. Их стратегия вращалась вокруг «железной дороги» как продукта, а не вокруг средства транспортировки как потребности клиента. Из-за этого они утратили свое первоначальное преимущество, и растущий спрос стали удовлетворять автомобили, грузовики и самолеты.