Читать «Стратегические альянсы» онлайн - страница 120

Компании могут сохранить за собой право покупки совместного предприятия, владея не менее чем половинной его долей. Кроме того, они должны активно участвовать в повседневной работе совместного предприятия. И они должны обязательно ставить своих людей на те должности, где они смогут приобрести критически важные навыки, знания и опыт, которые нужны предприятию для независимой деятельности. Есть, однако, и свои причины на то, чтобы решить стать продавцом. Если, например, компания выходит из бизнеса, то совместное предприятие позволит потенциальному покупателю обучиться ведению бизнеса до того, как вступить во владение им.

Права на интеллектуальную собственность и фирменные технологии – довольно щекотливые аспекты существования альянса, но они становятся еще деликатнее, когда партнеры расходятся. Юридическая защита на этом кончается. Партнеры по успешному альянсу применяют разные конструктивные тактические приемы, чтобы справиться с этой трудностью. Во-первых, они изолируют засекреченные технологии от совместного предприятия. Например, GE сделала производство высокоприбыльных компонентов внутреннего контура двигателя модульным, чтобы защитить свое ноу-хау от Snecma. Подобным же образом компания Boeing сохранила за собой контроль над разработкой в целом и сборкой ключевых компонентов в своих альянсах с Mitsubishi, Fuji, Kawasaki и Aeritalia.

Во-вторых, некоторые организации централизуют точки контактов между совместным предприятием и родительскими компаниями. Это сравнительно легко в сильно централизованных компаниях – таких как японские предпри– ятия, – но вызывает трудности в более открытых и децентрализованных организациях, подобных многим на Западе. В-третьих, постоянные затраты, которые настолько высоки, что должны быть поделены поровну, и работающие совместно сотрудники затрудняют каждому партнеру путь к преуспеянию без другого. Стратегическим позициям и Toshiba, и Motorola был бы нанесен ущерб, если бы каждая из этих компаний расторгла альянс, потому что у этих двух компаний такой высокий уровень взаимозависимости в виде общих заводов, общей дистрибуции и дополняющих друг друга специализированных навыков, знаний и опыта.

От стратегических альянсов трудно добиться желаемых результатов, но зачастую они необходимы. Стратегии создания совершенно новых предприятий требуют много времени, объекты для поглощений не всегда доступны, а упрощенные подходы вроде лицензирования могут оказаться недостаточно управляемыми. И хотя каждый альянс по-своему уникален, все же можно многому научиться из уроков существующих партнерских союзов.