Читать «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» онлайн - страница 489

Некорректное ценообразование. Может так случиться, что лидер устанавливает цены с опорой на средние показатели издержек, а не на издержки, связанные с продажей конкретного вида продукции конкретному покупателю. Если нападающий будет специализироваться на тех продуктах, на которые лидер установил слишком высокие цены (или ориентироваться на тех покупателей, которых лидер заставляет платить слишком высокие цены), и предложит сниженные цены на те же продукты, лидер, скорее всего, не сразу разберется в своей реальной системе затрат и не захочет сокращать показатели валовой прибыли. Лидеры часто отвечают на такую стратегию, покидая сегмент за сегментом, пока, в конечном итоге, не уступят нападающему долю рынка, достаточную для того, чтобы стать лидером.

Джентльменские игры. Лидер будет медлить с ответными мерами, если исторически конкуренция в отрасли всегда больше напоминала джентльменские игры. В таких отраслях лидер часто чувствует себя неловко в ситуации, когда он вынужден отвечать на действия нападающего, так как он боится разрушить свои взаимоотношения с другими соперниками. Например, до недавних пор компания Coca-Cola нерешительно отвечала на атаку компании Pepsi отчасти потому, что за ее спиной была долгая предыстория работы по политическому урегулированию отрасли безалкогольных напитков.

Препятствия для ответных мер лидера возникают в результате действия самых разных причинных факторов. Некоторые препятствия базируются на материальных факторах, таких как неоднозначная мотивация или приоритеты процесса распределения ресурсов; другие основаны на постоянных ошибках, свершаемых лидером, как это бывает в случае образования мертвых зон или неверной политики цен. Шансы нападающего на успех тем выше, чем больше материальных препятствий к тому, чтобы лидер ответил суровыми мерами. Чем больше препятствий, тем больше проблем будет у лидера. Например, отвечая на атаку компании Timex, швейцарские производители часов ничего не знали о том, как продаются практичные одноразовые часы Timex, предназначенные для повседневного использования. Им также пришлось нести серьезные затраты при воспроизведении стратегии Timex в отношении в высокой степени автоматизированных производственных центров, ведь для швейцарских фабрик по производству часов традиционно характерна высокая трудоемкость. Более того, швейцарские компании также оказались в ситуации неоднозначности мотивации: если бы они решили вслед за компанией Timex продавать свои часы в аптеках, это бы означало разрыв с традиционными для компаний каналами – ювелирными магазинами.