Читать «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» онлайн - страница 487

Неоднозначность мотивации. Если стратегия нападающего ставит лидера в ситуацию, в которой у него отсутствует однозначная мотивация, лидер не может в полной мере реализовать свои возможности для ответных мер. Лидер, который, защищаясь, вынужден пожертвовать своей текущей стратегией (в частности, воспроизводя стратегию нападающего), окажется в ситуации раздвоенности. Например, если в основе конкурентных преимуществ лидера лежит техническое обслуживание, он потеряет всю свою тяжело завоеванную репутацию, отвечая на стратегию нападающего, при которой обслуживание не имеет никакого значения. Вместо этого лидер может попытаться сохранить свою стратегию, но тогда он понесет потери с точки зрения доли рынка. Другой пример – это появление на рынке недорогих одноразовых ручек компании BIC, что создало неоднозначность мотивации для подразделения Papermate компании Gillette. Компания Papermate терпеливо создавала имидж производителя высококачественной продукции. Принятие компанией Papermate стратегии BIC подорвало бы этот имидж, и компании Papermate в конечном итоге пришлось создать совершенно новую марку (Write Brothers), чтобы противостоять продуктам BIC.

Основой для создания ситуации неоднозначной мотивации служат и любые взаимосвязи между лидером и другими бизнес-единицами компании-учредителя, так как обычно взаимосвязи предполагают затраты на потерю гибкости (глава 9). Взаимосвязи ограничивают лидера: он не может ответить, не задев при этом какое-либо из подразделений той же корпорации. Неоднозначность мотивации возникает еще и тогда, когда лидер применяет стратегию пакетирования, описанную в главе 12. В этой ситуации лидер может даже позволить нападающему отвоевать небольшую долю рынка вместо того, чтобы пойти на разделение пакета: ведь такое разделение вынуждает всю отрасль «разбирать» пакеты продуктов на отдельные компоненты.

Высокая стоимость ответных мер для лидера. Если стратегия нападающего такова, что ответные меры обойдутся лидеру слишком дорого, лидер будет уходить от ответа. Например, лидер, обладающий существенной долей рынка, будет удерживаться от дорогостоящих акций возмездия, таких как всеобщее снижение цен и продление сроков гарантийного обслуживания. Затраты на ответные меры будут достаточно высоки и в том случае, когда производственные центры, оборудование или трудовые контракты лидера устарели или не соответствуют конкурентной ситуации. В главе 14 я уже говорил о том, как оценить требуемые затраты на оборонительные тактические приемы.

Разные приоритеты в области финансов. Если финансовые приоритеты лидера отличаются от аналогичных приоритетов нападающего, лидер зачастую решает не отвечать на атаки. Например, если лидер делает особый акцент на краткосрочную прибыль, он уступит долю рынка нападающему, которому такого рода прибыль не нужна. Аналогичным образом лидер, желающий получать высокие доходы, может отказаться от ответных мер, если они для него означают мощные дополнительные инвестиции. Компания Tampax – это пример лидера, который из-за разницы в финансовых приоритетах сам навлек на себя атаки. Руководство компании было чрезмерно озабочено проблемой сохранения прибыли от продажи женских гигиенических тампонов на сверхвысоком уровне, что привело к тому, что компания до недавних пор практически не отвечала на регулярные атаки. Различия в финансовых приоритетах стали основой успеха многих иностранных компаний, атаковавших лидеров американской промышленности.