Читать «Как найти миссию компании» онлайн - страница 23

Как найти задачу, выходящую за пределы обыденного перетаскивания камней и делания денег? Это одновременно и просто и сложно. Просто потому, что проблем, требующих решения, вокруг нас великое множество. Очень многое как в ближайшем окружении, так и в масштабах страны и планеты нужно построить, переделать, усовершенствовать.

Сложность выбора связана с тем, что задача должна разумным образом соотноситься с масштабами организации и с тем, что она умеет делать. Но главное – нужно найти такую мечту, которая «жжет сердце», не дает успокоиться, устанавливает эмоциональную связь с желаемым будущим.

Итак, путь к будущему организации начинается с поиска ответа на вопрос: какую значимую проблему мы можем и должны решить, чтобы сделать жизнь людей лучше? Как и прежде, руководитель организации должен сначала ответить на этот вопрос сам, и только после этого приступать к работе с командой, а затем вовлекать весь коллектив. Перейдем сразу к описанию работы управленческой команды.

В поисках ответа на поставленный вопрос команда в ходе мозгового штурма составляет максимально длинный список проблем. При этом участники должны вместе с определением проблемы, которая их беспокоит, предложить и способ ее решения, указать, что в принципе может сделать организация, чтобы проблема была преодолена.

Вот, например, некоторые предложения их списка проблем, сформированных управленческой командой кондитерской фабрики:

Задачей мозгового штурма является создание максимально длинного списка. По-этому не нужно отвергать никакие идеи, даже если они кажутся комуто фантастическими или глупыми. Часто неудачное предложение может содержать зерно, которое даст росток новой замечательной идее. Именно в этом заключается ценность коллективного творчества.

Мозговой штурм прекращается лишь после того, как перестали поступать какие-либо предложения. Тогда наступает время критического рассмотрения всего, что было создано.

Каждая позиция списка обсуждается с двух точек зрения. Во-первых, рассматривается ее значимость для общества, во-вторых, какой вклад в ее решение может внести компания. В ходе дискуссии часть позиций может быть удалена из списка, если это поддержит большинство участников собрания. Такие решения можно принять простым голосованием. Список сократится.

После этого нужно предложить каждому члену команды высказаться о том, какие задачи он оставил бы в списке, если бы его нужно было сократить до трех позиций, и обосновать свое мнение. Таким образом произойдет обмен мнениями относительно приоритетов поставленных на обсуждение задач.

Выслушав аргументацию своих коллег, эксперты будут готовы перейти к оценке списка.

Для этого каждому члену команды выдается анкета, содержащая оцениваемые позиции.

Номера колонок в анкете соответствуют номерам позиций списка, который видят на доске перед собой участники собрания.

После того как все проставят свои оценки и сдадут анкеты, проводится обработка результатов. Итоговый рейтинг проблем рассчитывается как произведение трех оценок. Если выбор, сделанный по результатам обработки анкет, не вызывает сомнений, то этот этап можно считать завершенным. Если же результаты представляются спорными, то могут потребоваться дополнительное обсуждение «топовых» позиций списка и повторное голосование.