Читать «Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе» онлайн - страница 159

И Whole Foods, и Timpson используют систему взаимного контроля. Такая система оправдывает себя: если полномочиями наделяются сотрудники «переднего края» организации, то именно они должны отделять хорошие идеи от плохих и различать хороших и плохих людей. Именно это и означает «смотреть глазами дождевого червя», как настаивал Мухаммад Юнус. Кроме того, как уже говорилось в предыдущей главе, только люди, работающие на конкретном участке или в конкретном подразделении, могут знать, что идет не так. Проблема заключается в том, чтобы заставить их говорить обо всем, поэтому понятно, почему Timpson и Whole Foods Market уделяют такое внимание работе коллектива и ее оценке, пропаганде лучших результатов и вознаграждению сотрудников каждый месяц и каждую неделю. Взаимоконтроль, конечно, работает не всегда – коллективы могут заражаться эгоизмом и даже превращаться в коррупционные кланы. (Нет ничего удивительного в том, что Джон Тимпсон тратит основную часть рабочего времени на посещение своих мастерских. Однако он действует намного тактичнее, чем это делал бы его головной офис.)

Взаимоконтроль может принимать различные формы. В компаниях Timpson и Whole Foods он ограничивается обеспечением того, чтобы каждый вносил свою лепту. Этот же подход практикуется в компании Google, но там взаимоконтроль ведется для того, чтобы создать атмосферу интеллектуальной конкуренции. Эрик Шмидт, председатель совета директоров и до недавнего времени генеральный директор Google, видит свою задачу в том, чтобы выступать посредником в спорах и принуждать других людей принимать решения, а не решать за них. (Правда, и он столкнулся с издержками такой демократии: в первый день своего пребывания в Google он вошел в выделенный ему кабинет с двумя столами. За одним из них уже сидел какой-то инженер, облюбовавший это помещение. Не возмущаясь, Шмидт занял свободный стол.)

В компании W.L. Gore, которая разработала материал Gore-Tex, генеральный директор был избран самими сотрудниками: совет директоров опросил их, чтобы узнать, кого бы они хотели видеть своим начальником, и те назвали Терри Келли, которая и возглавила компанию. Сотрудники Gore имеют право сами подбирать себе коллег и реализовывать свои собственные проекты. При этом их полномочия определяются не штатным расписанием, а выполняемой работой. Один из сотрудников компании комментирует это так: «Если сказать человеку, что он должен делать, он уже больше никогда не будет работать на вас». А Джон Тимпсон говорит о «менеджменте вверх тормашками». Однако такая практика применима и в других областях.

Аналогичный взаимоконтроль обнаруживается и в виртуальном мире: это фундаментальный принцип поискового алгоритма Google (учитывающего, насколько популярным сайт является среди других поисковиков). Присутствует он и в eBay (который учитывает, как покупатели и продавцы оценивают надежность друг друга), и в «Википедии» (в которой любой пользователь может редактировать статью, написанную любым автором), и в движении за создание открытого программного обеспечения, которое уже отметилось такими успехами, как Firefox и Apache. Однако, как показывает опыт компании Timpson, такой подход можно применять далеко за пределами технологий, предполагающих коллективное творчество.