Читать «Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе» онлайн - страница 160

Я стал свидетелем того, как работает взаимоконтроль, когда посетил АЭС «Хинкли-Пойнт». Мне просто прочли лекцию по культуре безопасности. Лектором был Питер Хиггинсон, добродушный физик из Шропшира, который на этой АЭС отвечает за безопасность двух массивных газоохлаждаемых реакторов. Как оказалось, культура безопасности построена там в основном на взаимном контроле. Все важные действия, например переключение тумблера в зале управления реактором, проверяются коллегой. Каждый сотрудник, включая секретарей, охранников, отдел по работе с прессой, проходит курс по ядерной безопасности. Каждый несет ответственность за всех остальных. Все это звучало прекрасно, но было слишком хорошо, чтобы оказаться правдой.

Затем мы переоделись в комбинезоны и сабо, чтобы пройти в турбинный зал. Мы уже выходили из конференц-зала, когда в дверях появилась дородная женщина средних лет, толкавшая перед собой тележку с бутербродами. Она окинула нас взглядом и тут же вежливо, но строго потребовала, чтобы принимающий попросил нас переставить обувь, поскольку она стоит на проходе. Конечно, этот случай необычен, да и наш проступок нельзя сравнить с аварией в сердечнике реактора. Тем не менее, столкнувшись с принципом взаимного контроля в действии, его уже трудно забыть: ошибка исправляется мгновенно, и неважно, насколько она ничтожна, как неважно и то, какая пропасть в служебной иерархии существует между подавальщицей и главой службы технической безопасности.

4. Корпоративная стратегия Google: никакой корпоративной стратегии

В «Хинкли-Пойнт» основная задача заключается в том, чтобы АЭС работала в запланированном режиме без отклонений. Но другие компании каждый день сталкиваются с изменением ситуации, причем больше всего это относится к Google.

Генеральный директор компании Эрик Шмидт очень удивился, когда в 2002 г. вошел в офис Ларри Пейджа. Пейдж – один из создателей Google, фамилией которого назван поисковый алгоритм PageRank. Но на этот раз Пейдж продемонстрировал нечто иное: машину, которую он создал сам. Она отрезала переплеты книг и передавала отдельные страницы на оцифровку. Пейдж хотел понять, можно ли всю мировую литературу отсканировать и перевести в формат, удобный для поиска. Вместо того чтобы поручить эту задачу какому-нибудь сотруднику или обратиться в консалтинговую компанию, он вместе с вице-президентом Google Мариссой Майер решил сам узнать, сколько времени нужно, чтобы оцифровать книгу в 300 страниц. Имея фанерную рамку, пару тисков, метроном и цифровую камеру, два руководителя Google решили все проверить на себе. (На преобразование книги в пиксели ушло 40 минут.)

Ларри Пейдж относился к этому проекту не как основатель компании, который может делать все, что захочет, а как один из инженеров Google, каждый из которых обязан заниматься такими делами. Компания Google знаменита тем, что в ней действует правило «20 % рабочего времени». Именно столько времени любой инженер (и другие сотрудники) может по собственной инициативе расходовать на те проекты, которые кажутся ему многообещающими. Google News, Google Suggest, Adsense и сайт социальной сети Orkut – все эти проекты выросли из внеплановых задач. Половина успешных продуктов Google взялась оттуда же, впрочем, как и великое множество неудач.