Читать «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций» онлайн - страница 164

Те, кому изменения принесут нежелательные последствия, будут либо активно противостоять, либо разрушать их (сопротивляющиеся) или занимать пассивную выжидательную позицию (традиционалисты). Менеджеры должны воодушевлять сторонников изменений – тех, кому изменения по душе, и у кого есть энергия, чтобы их претворять в жизнь. В то же время менеджеры должны поддерживать безучастных наблюдателей, которые видят благие начинания, но боятся взять на себя активную роль. Вопрос в том, должен ли глава компании быть катализатором основных преобразований на рынке.

Глава компании как начальник, председатель, тренер и катализатор

Интуитивно глава компании может признать себя инициатором семи преобразований, которые содержит его маркетинговый манифест. Будучи лидером, глава компании может помочь программе изменений заручиться доверием коллектива и придать ей особую важность. Тем не менее, руководители высшего звена должны предостеречь главу компании от личного участия во внедрении всех инноваций. Обязанности главы компании, особенно открытого акционерного общества, забирают слишком много времени и энергии. А ведь ему необходимо понять суть преобразований, чтобы не оказаться жертвой горького опыта. Профессор Пол Штребел составил схему, учитывающую степень необходимости и противодействия в четырех различных преобразовательных процессах (табл. 8.4). Удивительно то, что каждый процесс перемен требует особого участия в нем главы компании. Существуют два предостережения: 1) так как необходимость изменений и противодействие им в каждой компании различны, менеджеры не могут категорично утверждать, что частные изменения, такие как совершенствование бренда, должны включаться в общий процесс; 2) крупные организационные преобразования происходят беспорядочно. Характерно, что различные процессы на разных стадиях следует использовать, скорее, эволюционным путем, нежели революционным.

В третьей главе рассказывается об изменениях от продажи продукта до введения новых решений в IBM. В начале преобразований IBM теряла деньги, и от нее требовали упразднения некоторых подразделений, поэтому и возникла острая необходимость в скорейших переменах. Когда Герстнер решил сделать из IBM компанию, продающую решения, он наткнулся на жесткое внутреннее сопротивление со стороны продукта IBM и руководителей филиалов компании в разных странах. Эти топ-менеджеры привыкли к полной независимости, а переход к разработке решений вынуждал их подчиняться специалистам, которые координировали и предоставляли решения для клиентов. Им пришлось работать совместно для лучшего удовлетворения интересов потребителя. Луи Герстнер был вынужден применить классический нисходящий принцип для процесса преобразований, и он действовал как главнокомандующий.

Переход к глобальному партнерству по распространению для компаний по производству товаров повседневного спроса, описанный в пятой главе, обычно происходит более плавно. Так как ритейлеры все еще заняты интеграцией в единую систему своих международных операций по закупкам в глобальном масштабе, у них нет столь острой необходимости в скорейших переменах. Учитывая то обстоятельство, что управление глобальными потребителями сокращает властные полномочия руководителей филиалов в разных странах, компании должны нередко применять тактику создания рабочих групп, для того чтобы преодолеть сопротивление этих руководителей. В ходе процесса преобразований некоторые компании по производству товаров повседневного спроса вступают в диалог с упрямыми руководителями территориальных подразделений и призывают своего главу координировать рабочие группы и сводить воедино разные точки зрения, для того чтобы заставить всех идти вперед.