Читать «Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов» онлайн - страница 122

Значит, система дала сбой, и требуются экстраординарные меры. Сотрудники впадают в полную зависимость от подобных вмешательств и теряют способность мыслить и действовать самостоятельно.

Организация превратила их в детей. В крупных организациях такая судьба постигает многих. Что можно с этим сделать? Вот несколько рекомендаций для высших руководителей и для сотрудников.

Мыслить ценностями. Действия – важнейшая часть управления. Но разумно, прежде всего, подумать о том, что вы собираетесь делать. Это кажется вполне очевидным, однако вспомните, сколько проектов на ваших глазах уходило под откос только потому, что их начинали необдуманно.

Часто это случается, когда менеджерам приходится реагировать на вызовы конкурентной борьбы, например, на появление нового продукта или сервиса. Генеральный директор велит руководящему звену сделать что-то максимально быстро – и собирается проектная группа с задачей сделать что угодно и как угодно.

Это пустая трата времени, сил и средств. Лучше подойти к вопросу обдуманно, аналитически, чем реагировать импульсивно.

Делегируйте решение проблем. Как и в случае с коммуникациями, ответственность за решение проблем распространяется на всех. Однако зачастую серьезным анализом и планированием занимаются только в высших эшелонах организации, а всем остальным уготована роль исполнителей. Это устаревший подход. Один из принципов философии LEAN (создание ценности через постоянное совершенствование и обновление знаний) состоит в том, что решением проблем может заниматься любой сотрудник организации.

Самые хорошие планы часто проваливаются в процессе исполнения. Вместо того чтобы ждать вмешательства извне, люди на местах могут определить проблему и сделать необходимое для ее устранения или прибегнуть к помощи узкопрофильных специалистов. У решения проблемы в режиме реального времени есть и другие преимущества. Сотрудники приобретают чувство ответственности, которое еще крепче связывает их с работой и ее результатами. А когда такое отношение увязывается с компенсационной моделью, получается корпоративная культура, ориентированная на высокую результативность.

Отпустите поводья. Думать наперед и делегировать – очень важно, но как поступать с менеджерами, которые отказываются принимать такие условия игры? Очень просто. Снимите их с поводка. Такие управленцы любят заниматься пожаротушением настолько сильно, что сами готовы что-то поджечь, чтобы получить возможность примчаться и спасти положение. Очень важно уметь действовать быстро, но если одни и те же люди занимаются тем же снова и снова, можно задаться вопросом, почему. Они специально разваливают работу или просто не умеют по-другому? Так или иначе, им надо найти должности, на которых они смогут заниматься решением проблемных ситуаций – без того, чтобы управлять людьми.

Управлять людьми, а не пожаротушением

Спасательные операции – особый случай. Иногда бывает нужно, чтобы главный руководитель лично занялся анализом убытков в одной из подотчетных организаций. Срочные действия в этом случае будут включать оптимизацию ассортимента, сокращение персонала и затрат на его содержание, а также закрытие некоторых подразделений. Иногда для того, чтобы поставить организацию на прочный финансовый фундамент, может потребоваться банкротство. Но все это – временные меры.