Читать «Три круга лидерства» онлайн - страница 28

Вовлеченность – под этим словом руководители чаще всего понимают такое состояние сотрудника, в котором он активно и с интересом занимается работой, самостоятельно ищет возможности для ее улучшения, выполняет делегированные ему задачи. И мы еще раз хотим напомнить про разделение понятий «делегирование полномочий» и «сваливание ответственности». Чаще всего руководители, которые не проходили лидерские тренинги, и, в частности, не знакомы с моделью ситуационного лидерства, «делегируют полномочия» чуть ли не с первого дня работы сотрудника. Оправданий множество: «У нас нет времени учить», «Да что тут непонятного?», «Я что, каждому должен разжевывать, как ему выполнять работу?», «Это же элементарно…». Однако если вы хотите, чтобы что-то было сделано определенным образом, вы должны некоторое (иногда довольно значительное) время посвятить объяснению сотруднику в деталях того, как именно вы хотите, чтобы выглядел результат его работы.

На одном из наших консалтинговых проектов заместитель генерального директора по сервису крупного завода обсуждал с консультантом «отсутствие вовлеченности» у своего подчиненного, руководителя одного из сервисных отделов. Однако на вопрос консультанта: «А когда последний раз ты ему в деталях рассказывал, как именно ты хочешь, чтобы он работал сданным клиентом? Что по шагам он должен сделать, можешь объяснить?» этот руководитель ответил: «А почему я ему должен объяснять? Это его работа! Он же уже взрослый!».

Для того чтобы вовлеченность сотрудника возникла, по результатам исследований, проведенных Херси и Бланшаром еще в 80-х гг. XX века, он должен прежде всего стать психологически привязанным к компании, считать ее своим домом. Только тогда можно говорить о настоящей эффективной работе на благо организации. Каждый из нас может вспомнить миг в своей профессиональной жизни, когда мы решали: «Да, я хочу здесь работать, мне тут хорошо». Тогда, когда мы становились довольными своей работой, своим положением в компании, через какое-то время происходил качественный скачок в результативности. Распознать, когда сотрудник находится на этом этапе, очень просто, достаточно прислушаться к его речи. Вместо фраз наподобие «Это они виноваты в ошибках и просчетах» сотрудник будет говорить, например, так: «Что я еще не сделал, чтобы предотвратить ошибку?». К сожалению, до этого этапа пока что доходят малая толика персонала наших компаний, однако именно здесь лежит ключ к настоящей вовлеченности сотрудников, к работе на результат. Тогда у человека горят глаза и он готов прикладывать дополнительные усилия, работать интенсивно, придумывать новые способы решения производственных задач.