Читать «Три круга лидерства» онлайн - страница 26
Александр Сударкин
Чтобы чем-то управлять – нужно это что-то измерить. Иначе никак нельзя. Так говорил еще Питер Друкер в конце прошлого века. И тогда руководители некоторых компаний нашли три параметра, которые могут помочь руководителю управлять мотивацией своих сотрудников. Это лояльность к организации, удовлетворенность и вовлеченность. Как правило, их и измеряют различными тестами и опросниками.
Но нам хотелось бы сделать небольшое отступление. И рассказать сначала о самом лучшем, что может сделать руководитель для повышения мотивации любого своего подчиненного в отдельности и всех вместе взятых. Инструмент настолько прост и очевиден, что управленцы, владельцы, боссы не придают ему должного значения. Интересно, что даже самые лучшие руководители уделяют не особо много внимания обучению своих преемников этому инструменту, зачастую считая, что это либо дается «от природы», либо нет. Это – влияние на мотивацию личным примером: когда лидер показывает персоналу образец вовлеченности в работу своим собственным поведением.
Практически все мотивационные схемы должны учитывать еще один нюанс: существовать для всех сотрудников предприятия. Это «равенство перед законом» создает для работников любого звена атмосферу справедливости, где вознагражден и наказан может быть любой, от уборщицы до генерального директора. Как только люди понимают, что есть разделение на тех, на кого распространяются законы, и на тех, кто выше закона, о таких понятиях, как лояльность и вовлеченность персонала, можно забыть. И если руководитель предприятия строг и требователен к себе, возможно даже более требователен, чем к сотрудникам, то они будут стремиться быть похожими на него.
У эффективных руководителей есть правило: «Если вы даете возможность своим сотрудникам добиваться успеха вместе с вами – отлично. Если нет – они с удовольствием спляшут на вашей могиле». Так или иначе, любой человек хочет быть успешным, довольным, счастливым. Если задуматься, то сознательно несчастных людей, которые целенаправленно делают что-то себе во вред, практически не существует. Если бы это было так, мы бы давно вымерли. И управленец может задать себе вопрос: «Что мне сделать, чтобы цели моего предприятия совпадали с целями моих сотрудников? Как организовать работу, как расставить людей на нужные места, какие возможности им предложить, чтобы они, делая то, что им хочется, делали то, что мне нужно? Из чего состоит их мотивация к работе?»
Для этого давайте определим вышеупомянутые составляющие мотивации, хоть они и являются лишь частью общего понятия. Учтем, что со временем значения этих слов могут меняться, для каждого человека оттенки терминов могут иметь свое, иногда довольно сильно отличающееся от общепринятого значение. Но в рамках данной книги мы предложим следующие определения.